На заре моей консалтинговой деятельности был у меня клиент — самый крупный дистрибутор России одной из громких марок оргтехники. Как сейчас помню директора с пышными седыми усами и его любимую фразу «Маржа в канале падает». И то ли потому, что это был один из первых крупных клиентов, то ли из-за того, что от частого повторения смысл улетучился и осталась только магия, но фраза врезалась мне в память намертво.
Так что часто на вопрос друзей «как дела?» я сокрушенно отвечала: «Да как дела? Маржа в канале падает».
С тех пор мне удалось принять участие во многих бизнесах. Некоторые из них были настолько благополучны, что слово маржа вызывало у них ассоциации только с баржой. Но большинство компаний вынуждено пристально следить за этим показателем деятельности как в продажах в целом, так и в отдельных ассортиментных рядах или клиентских сегментах.
Маржа или валовая прибыль может вычисляться несколькими базовыми способами. Однако сложность этого управленческого показателя состоит в том, что, на самом деле, формулу маржи приходится изобретать каждому предприятию самостоятельно. Проблема, главным образом, состоит в решении вопроса, что включать в себестоимость продаж, а что отнести к прочим затратам. Традиционно себестоимостью продукции считается закупочная стоимость и стоимость изготовления. Однако зачастую этого оказывается недостаточно для того, чтобы выявить истинную стоимость той или иной сделки или группы сделок.
Пример
Компания продает строительные материалы в три основных канала:
Последние – целевой сегмент, однако и розницей компания не пренебрегает, поскольку они платят налом и торговая наценка в этом сегменте самая высокая.
При ближайшем рассмотрении оказалось, что розничные продажи включают в себя в качестве обязательных максимальное количество расходов:
Тем не менее, заказчик не хотел верить очевидному и потребовал дополнительных доказательств, которые и были получены: розничные продажи были поручены отдельным продавцам, что позволило сравнить их экономическую эффективность с продавцами, которые остались на низкомаржинальных оптовых продажах.
Таким образом, формула маржи «Отпускная цена-(Закупка+Производство)» далеко не всегда показывает истинное положение дел.
Особая формула маржи обычно образуется у сделок с длинным и дорогим пресэйлом, дорогим маркетингом, у проектных работ и т.д.
Во всяком случае, выбор СВОЕЙ формулы маржи должен быть сознательным процессом, так как от этой формулы зависят не только финансовые показатели, но и ваши управленческие решения.
Иногда складывается парадоксальная ситуация: высокая стоимость продаж связана с хаосом в бизнес-процессах организации, но для того, чтобы показать это заказчику сначала нужно привести бизнес-процессы в порядок.
Очень редкие организации занимаются стоимостным анализом бизнес-процессов. Иногда кажется, что и слава богу, потому что не всякий директор обладает достаточно крепкой нервной системой, чтобы выдержать горькую правду о том, куда утекают деньги.
Пример
Любимой темой разговоров одного директора были рассуждения о вороватости сотрудников и превратностях работы внутренней службы безопасности. Однако консультант был приглашен по другому поводу.
В процессе анализа бизнес-процессов было выявлено, что каждая сделка несет в себе скрытые затраты, которые не могут быть оценены в точном денежном выражении, но существенно сказываются на производительности компании.
Дело в том, что в компании не было закрепленной кредитной и маржинальной политики – правил, по которым можно давать отсрочку платежа и скидки разным группам клиентов.
Поэтому 70% сделок проходило длинный путь согласования через 3-5 инстанций. Соответственно, это удлиняло время заключения сделки и даже время объявления цены, уменьшало коэффициент конверсии, отвлекало от работы множество людей.
Можно ли померить эти затраты и включить в формулу маржи? Вряд ли. Нуждается ли ситуация в улучшении? Конечно.
Подобно многим совокупным финансовым показателям, валовая прибыль считается «наверху», но образуется «внизу» — в повседневной работе исполнителей. Поэтому важно разработать правильный бизнес-процесс и вовлечь в него сотрудников с помощью правильной системы мотивации. Не так редко приходится видеть картину, когда коммерческий персонал кровно, то есть зарплатой, заинтересован в увеличении выручки, но цена этой выручки – накладные расходы – не интересуют никого кроме директора.
Но в трудные времена – а кто скажет, что они сейчас легкие? – вся компания сверху донизу должна бороться за повышение прибыльности работы с клиентами.
Обращаю ваше внимание, что, как всякий финансовый показатель верхнего уровня, маржа требует выстраивания управленческих контуров на всех уровнях Сбалансированной системы показателей (ССП): Финансы, Маркетинг, Процессы, Ресурсы. При этом на уровне Финансы маржа является абсолютно запаздывающим показателем, то есть его измерение может регистрировать факт падения или роста маржи вследствие работы на других уровнях ССП.
В ходе наших рассуждений мы пробежались по всем уровням ССП.
Если мы упускаем какой-то из контуров управления, то страдает итоговый финансовый показатель.
Дополнительная сложность работы с маржой – двусмысленность многих измерений.
Сделка может быть неприбыльной или меньше заданного уровня прибыльности, но клиент в целом может быть очень выгодным для компании. То же самое касается любого разреза измерения: ассортимента, региона, сегмента клиентов, подразделения и т.д.
Чем с большим количество контрагентов и товаров ведется работа, тем сложнее становится оценка.
В нашей компании для многомерного анализа был разработан специальный отчет. Им пользуются директора и руководители отделов продаж, чтобы понять, насколько эффективно компания работает с клиентами. С помощью отчета можно анализировать и ассортимент, но для нашей компании это не актуально.
Отчет мы назвали «Верные клиенты». Благо, великий русский язык вложил в слово «верный» по крайней мере два значения: «преданный» и «правильный». Выделение именно таких клиентов нас и интересует.
Отчет разделяет клиентов на группы по уровню маржинальности (правильные клиенты) и частоте/объему/регулярности покупок (преданные клиенты).
Перед вами пример построения отчета.
Выручка | Больше 15% | 10-15% | Маржа До 10% |
---|---|---|---|
Меньше 100 000 рублей | 1. 45 (перечень клиентов) | 5. 56 (перечень клиентов) | 9. 20 (перечень клиентов) |
100 000- 500 000 | 2. 76 (перечень клиентов) | 6. 80 (перечень клиентов) | 10. 3 (перечень клиентов) |
501 000 – 1 000 000 | 3. 84 (перечень клиентов) | 7. 35 (перечень клиентов) | 11. 15 (перечень клиентов) |
Более 1 000 000 | 4. 4 (перечень клиентов) | 8. 6 (перечень клиентов) | 12. 3 (перечень клиентов) |
ИТОГО | 209 | 177 | 41 |
Естественно, любая компания заинтересована растить количество правильных и преданных клиентов. Но иногда анализ показывает, что много преданных, но мало правильных или наоборот. Тогда нужна коррекция работы коммерческих отделов.
А коррекция заключается все в том же:
Иногда анализ маржинальности приводит к кардинальным изменениям маркетинговой позиции компании на рынке.