В поисках маржи

На заре моей консалтинговой деятельности был у меня клиент — самый крупный дистрибутор России одной из громких марок оргтехники. Как сейчас помню директора с пышными седыми усами и его любимую фразу «Маржа в канале падает». И то ли потому, что это был один из первых крупных клиентов, то ли из-за того, что от частого повторения смысл улетучился и осталась только магия, но фраза врезалась мне в память намертво.

Так что часто на вопрос друзей «как дела?» я сокрушенно отвечала: «Да как дела? Маржа в канале падает».

С тех пор мне удалось принять участие во многих бизнесах. Некоторые из них были настолько благополучны, что слово маржа вызывало у них ассоциации только с баржой. Но большинство компаний вынуждено пристально следить за этим показателем деятельности как в продажах в целом, так и в отдельных ассортиментных рядах или клиентских сегментах.

Формула маржи

Маржа или валовая прибыль может вычисляться несколькими базовыми способами. Однако сложность этого управленческого показателя состоит в том, что, на самом деле, формулу маржи приходится изобретать каждому предприятию самостоятельно. Проблема, главным образом, состоит в решении вопроса, что включать в себестоимость продаж, а что отнести к прочим затратам. Традиционно себестоимостью продукции считается закупочная стоимость и стоимость изготовления. Однако зачастую этого оказывается недостаточно для того, чтобы выявить истинную стоимость той или иной сделки или группы сделок.

Пример

Компания продает строительные материалы в три основных канала:

• розничным покупателям для мелких строительных работ и самостроя,
• оптовикам-посредникам,
• строительным подрядчикам.

Последние – целевой сегмент, однако и розницей компания не пренебрегает, поскольку они платят налом и торговая наценка в этом сегменте самая высокая.
При ближайшем рассмотрении оказалось, что розничные продажи включают в себя в качестве обязательных максимальное количество расходов:

• наибольшее время продавцов на заключение сделки,
• наибольшее количество работ для склада,
• наибольшую стоимость доставки и документооборота.

Тем не менее, заказчик не хотел верить очевидному и потребовал дополнительных доказательств, которые и были получены: розничные продажи были поручены отдельным продавцам, что позволило сравнить их экономическую эффективность с продавцами, которые остались на низкомаржинальных оптовых продажах.

Таким образом, формула маржи «Отпускная цена-(Закупка+Производство)» далеко не всегда показывает истинное положение дел.

Особая формула маржи обычно образуется у сделок с длинным и дорогим пресэйлом, дорогим маркетингом, у проектных работ и т.д.

Во всяком случае, выбор СВОЕЙ формулы маржи должен быть сознательным процессом, так как от этой формулы зависят не только финансовые показатели, но и ваши управленческие решения.

Заключение сделки

Иногда складывается парадоксальная ситуация: высокая стоимость продаж связана с хаосом в бизнес-процессах организации, но для того, чтобы показать это заказчику сначала нужно привести бизнес-процессы в порядок.

Очень редкие организации занимаются стоимостным анализом бизнес-процессов. Иногда кажется, что и слава богу, потому что не всякий директор обладает достаточно крепкой нервной системой, чтобы выдержать горькую правду о том, куда утекают деньги.

Пример

Любимой темой разговоров одного директора были рассуждения о вороватости сотрудников и превратностях работы внутренней службы безопасности. Однако консультант был приглашен по другому поводу.

В процессе анализа бизнес-процессов было выявлено, что каждая сделка несет в себе скрытые затраты, которые не могут быть оценены в точном денежном выражении, но существенно сказываются на производительности компании.

Дело в том, что в компании не было закрепленной кредитной и маржинальной политики – правил, по которым можно давать отсрочку платежа и скидки разным группам клиентов.

Поэтому 70% сделок проходило длинный путь согласования через 3-5 инстанций. Соответственно, это удлиняло время заключения сделки и даже время объявления цены, уменьшало коэффициент конверсии, отвлекало от работы множество людей.

Можно ли померить эти затраты и включить в формулу маржи? Вряд ли. Нуждается ли ситуация в улучшении? Конечно.

Мотивация персонала

Подобно многим совокупным финансовым показателям, валовая прибыль считается «наверху», но образуется «внизу» — в повседневной работе исполнителей. Поэтому важно разработать правильный бизнес-процесс и вовлечь в него сотрудников с помощью правильной системы мотивации. Не так редко приходится видеть картину, когда коммерческий персонал кровно, то есть зарплатой, заинтересован в увеличении выручки, но цена этой выручки – накладные расходы – не интересуют никого кроме директора.

Но в трудные времена – а кто скажет, что они сейчас легкие? – вся компания сверху донизу должна бороться за повышение прибыльности работы с клиентами.

Обращаю ваше внимание, что, как всякий финансовый показатель верхнего уровня, маржа требует выстраивания управленческих контуров на всех уровнях Сбалансированной системы показателей (ССП): Финансы, Маркетинг, Процессы, Ресурсы. При этом на уровне Финансы маржа является абсолютно запаздывающим показателем, то есть его измерение может регистрировать факт падения или роста маржи вследствие работы на других уровнях ССП.

В ходе наших рассуждений мы пробежались по всем уровням ССП.

Если мы упускаем какой-то из контуров управления, то страдает итоговый финансовый показатель.

Анализ показателей

Дополнительная сложность работы с маржой – двусмысленность многих измерений.

Сделка может быть неприбыльной или меньше заданного уровня прибыльности, но клиент в целом может быть очень выгодным для компании. То же самое касается любого разреза измерения: ассортимента, региона, сегмента клиентов, подразделения и т.д.

Чем с большим количество контрагентов и товаров ведется работа, тем сложнее становится оценка.

В нашей компании для многомерного анализа был разработан специальный отчет. Им пользуются директора и руководители отделов продаж, чтобы понять, насколько эффективно компания работает с клиентами. С помощью отчета можно анализировать и ассортимент, но для нашей компании это не актуально.

Отчет мы назвали «Верные клиенты». Благо, великий русский язык вложил в слово «верный» по крайней мере два значения: «преданный» и «правильный». Выделение именно таких клиентов нас и интересует.

Отчет разделяет клиентов на группы по уровню маржинальности (правильные клиенты) и частоте/объему/регулярности покупок (преданные клиенты).

Перед вами пример построения отчета.

Естественно, любая компания заинтересована растить количество правильных и преданных клиентов. Но иногда анализ показывает, что много преданных, но мало правильных или наоборот. Тогда нужна коррекция работы коммерческих отделов.

А коррекция заключается все в том же:

• изменении маржинальной политики,
• изменении целевых сегментов,
• изменении ассортиментной политики,
• изменении систем мотиваций сотрудников.

Иногда анализ маржинальности приводит к кардинальным изменениям маркетинговой позиции компании на рынке.