«Дорожная карта» истории успеха: «1С-Архитектор бизнеса»

Наш бизнес – это продажа и сопровождение программных продуктов «1С», сотни клиентов на обслуживании. Повторные заказы и регулярное сопровождение всегда были в фокусе внимания нашей компании.

МЫ – команда

Сразу отмечу, что, несмотря на рассказ от первого лица, все, что вы прочтете, – это результат работы замечательной команды менеджеров «1С-Архитектора бизнеса» («1С-АБ»). Я горжусь тем, что работаю вместе с этими замечательными людьми. Большинство инноваций и идей смогли состояться, так как были поддержаны и воплощены в жизнь активом менеджмента, который является ключом к реализации нижеописанных инноваций.

Что двигало нами

По большей части шагов трудно однозначно определить, что было мотивом изменений и повышения качества нашей работы: забота о клиенте и/или стремление организовать машину продаж и машину производства, гарантирующую компании доходы… А еще мы всегда хотели расти – и по оборотам, и по численности, оставаясь при этом, конечно, прибыльными.

Продажи и производство

Качество работы продавцов и внедренцев (программистов «1С» и аналитиков) всегда составляло основу успеха нашей компании. Настройка работы в отделах, а также четкое взаимодействие этих подразделений с другими службами компании находятся в фокусе пристального внимания менеджмента «1С-АБ».

В ходе повествования я постараюсь сделать акценты на факторах успеха в продажах и отдельно опишу приемы работы в производстве, на нашем языке – «во внедрении». Внедрение включает в себя работы у клиента по начальной установке, настройке программ «1С» и консультирование.

Хочу отметить, что все описанные ниже процессы проходили одновременно и взаимно дополняли друг друга. Своим успехом компания обязана именно умелому сочетанию этих технологий и инструментов.

Клиентоориентированность VS Менеджмент роста

Для меня эти понятия неразделимы. С определенного момента в нашей компании все планы роста всегда опираются на плановый уровень выручки от повторных продаж не менее чем на 40%. Наши торговые предложения всегда проектировались как матрешка: если наша работа нравится клиенту, то продавцы всегда должны знать, что еще можно ему предложить.

Пора переходить к сути!

Собственно, наша история.

Шаг 1. Отдел продаж. Мы перезваниваем.

В 1999–2000 годах 98% 1С:Франчайзи не имели отдела продаж. Времена, когда нужно было стоять в очереди, чтобы купить «1С:Бухгалтерию» (бывало и такое!), уже прошли, но это не означало, что в нашей отрасли начали думать о пользователе…

Когда клиент, желающий купить «1С», звонил, его обычно просили подождать, пока подойдет «специалист». Если везло, клиента НЕ просили перезвонить позже, а лениво выслушивали и предлагали что-то купить. Если пользователю нужно было подумать, это было его право, но и позвонить потом он тоже должен был САМОСТОЯТЕЛЬНО!

" Стоит проверить, всем ли перезванивают ваши продавцы или только «достойным»? "

Печально, но я периодически встречаю такое отношение к продажам и сейчас, в 2015 году. Поэтому я уверен: для многих этот совет отнюдь не праздный: стоит проверить, всем ли перезванивают ваши продавцы. Или только «достойным»? Вполне возможно, что работу над повышением качества сервиса следует начать именно с этого. Мы сделали наш первый шаг к клиентоориентированности: стали сами перезванивать клиентам, чтобы узнать, как дела, и, возможно, продать им «1С» или наши услуги!

И нашим продавцам нравилось это делать, потому что клиенты были РАДЫ общаться, воспринимая эти звонки как заботу! Несмотря на известную занятость 1С-компаний, мы все-таки нашли время поговорить с ними. Думаю, что в этот момент в нашей компании начала зарождаться CRM-культура. Эта протосистема CRM служила нам верой и правдой, и было в ней всего три обязательных поля: ФИО, контактный телефон и плановая дата звонка. В тот момент получить телефон потенциального клиента было равносильно совершению продажи. Ведь, кроме нас, почти никто не перезванивал ему! Обязательность созвона стала нормой жизни для всех продавцов, а выручка компании начала стремительно расти.

Шаг 2. Управление качеством обслуживания

«Первобытная» CRM помогла сделать прорыв в продажах. Прорыв в качестве — обеспечили работы по подготовке компании к сертификации по стандарту ISO 9001:2000. Не все, что мы сделали в компании, очевидно и быстро отразилось на качестве, но были три изменения, которые существенно повлияли на результаты работы и удовлетворенность клиентов.

Первое: в компании была разработана и внедрена процедура оформления заявки на выезд сотрудника. Правило «нет заявки – нет выезда» мы внедряли около двух-трех месяцев. Для продавцов это было непросто. Формализация передачи информации через заявку очень непривычна, и менеджменту пришлось потратить много усилий на воспитание персонала. Помогли наша настойчивость и быстрая отдача. Все очень быстро увидели, что передача информации через заявки существенно уменьшает количество ошибок и повышает качество подготовки выезда. «Обязательные поля» в CRM-системе требовали заполнения, а это значит, что продавцы внимательно и аккуратно заполняли заявку.

" До нуля был уменьшен процент жалоб типа «приехал и ничего не сделал» "

На основании этой информации выезды планировались четко и своевременно. Точность выезда стала для нас важным новшеством. В то время клиенты это очень ценили. Для воспитания внедренцев мы ввели правило: опоздал больше чем на 15 минут – 30 минут работаешь бесплатно. И все получилось! Мы стали одной из первых компаний, которая могла гарантировать клиентам, что наши сотрудники всегда приезжают вовремя! Это был серьезный повод для гордости.

Вторым шагом стало управление компетентностью сотрудников. Ведь мало просто приехать – надо еще качественно выполнить задачу клиента!

Ассортимент и сложность программных продуктов «1С» быстро расширялись. Очень скоро возникла проблема с компетентностью сотрудников. Необходимо было управлять уровнем компетентности, чтобы правильно распределять заявки на выезд в соответствии с заявками клиентов. Для выполнения своевременных и адекватных требований стандарта ISO 9001:2000 компания «1С-Архитектор бизнеса» построила систему управления компетенциями и смогла в короткий срок обеспечить высокое качество выполнения работ по всем заявкам. Мы уменьшили до нуля процент жалоб типа «приехал и ничего не сделал».

Третьим шагом, важным для поддержания качества обслуживания клиентов, стало введение процедуры фиксации и разбора жалоб от клиентов, а также регламента по формированию улучшений (рекомендаций по улучшению качества работы), которые оформлялись сотрудниками компании. Внимание к качественному разбору жалоб и анализ необходимых улучшений, чтобы проблемы не повторялись, на несколько лет стали драйвером развития и усовершенствования внутренних процессов компании.

Вот некоторые результаты этой работы:

• доля повторных продаж в выручке компании составила более 80%;
• высокий процент клиентов, обратившихся к нам «по рекомендации» (до 10% в некоторые месяцы, 20–30 клиентов в месяц!);
• рост компании в период с 2004 по 2007 год составлял в среднем 65% при росте рынка 25–40%. Мы обгоняли рынок и быстро шли вверх!

" Мы стали одной из первых компаний, которая могла гарантировать клиентам, что наши сотрудники всегда приезжают вовремя! Это был серьезный повод для гордости "

Шаг 3. Контроль обязательности регистрации обращения и конверсии в продажи

Успехи в продажах и хорошие бюджеты на маркетинг имели и побочный эффект: продавцы стали лениться и забывать перезванивать. Когда проблема была обнаружена, ее удалось локализовать достаточно быстро. Для начала мы сосредоточились на контроле 100% обращений. Для этого мы использовали простой механизм: был составлен график переключения новых клиентов на продавцов. В соответствии с новым правилом секретари могли переключать звонки только на продавца, который находился в очереди на привлечение. В случае если продавец «забывал» фиксировать обращения от клиента в CRM-системе или качество работы с клиентами снижалось, продавца могли исключить из списка, а это был существенный удар по кошельку. Сверку количества зарегистрированных в CRM обращений и количества звонков проводили регулярно – в конце каждого дня.

C конверсией все было проще. В тот момент уровень в 30% продаж от общего числа обращений легко достигался за счет двух правил – вовремя перезвонить и четко рассказать о возможностях компании.

Накопление опыта и обучение клиентов

Время шло, и способность приехать вовремя и качественно отработать запрос обрели многие конкуренты. Чтобы снова предлагать уровень сервиса, превышающий ожидания, нашей компании нужно было сделать следующий шаг. Изучение лучшего опыта при работе с клиентами дало подсказку. Мы увидели, что клиенты ценят не только решение уже имеющихся проблем, но и предложения по улучшению. В то время распространенной задачей были доработки отчетов типа «чтобы было понятно, что к чему» и автоматические обработки. Например, обработка, упрощающая формирование первичных документов для торговых организаций, работающих с несколькими юридическими лицами, или инструментов, упрощающих жизнь бухгалтеру: доработки для расчета зарплаты и налогов.

Мы придумали модель поощрения для авторов идей (это важно!), что позволило организовать сбор лучших практик. А затем провели перекрестное обучение сотрудников производства (внедренцев), а также продавцов. Вот какой результат мы получили: в течение длительного периода основные задачи сотрудников были спланированы на одну-две недели вперед – это в 1,5–2 раза больше, чем у конкурентов. Продавцы выработали привычку думать о новых предложениях для клиента и увидели, что это обоюдовыгодно.

" Клиенты ценят не только решение уже имеющихся проблем, но и предложения по улучшению "

Несомненный успех этой инновации у клиентов позволяет мне включить эту инициативу в ряд шагов по заботе о них. Востребованность и хорошая финансовая отдача этой инициативы положили начало долгосрочной компании, когда каждый сотрудник стал на деле заботиться о развитии ИТ-системы клиентов. Продавцы начали ПРОСИТЬ руководство придумывать новые идеи. Внедренцы с удовольствием делились своим опытом с продавцами и друг с другом, ожидая, что их загрузят работой, развивая свою способность быть полезными клиентам и видя отдачу как финансовую, так и эмоциональную.

«Бухгалтер должен улыбаться»

Когда мы поняли, как стать полезными для тех, кто успешно эксплуатирует ИТ-системы на базе «1С», мы обратили взор на начинающих пользователей. Анализируя ошибки наших конкурентов, о которых рассказывали клиенты, а также жалобы и обращения в нашу компанию, мы выделили ряд типовых проблем использования «1С», которые часто возникали из-за отсутствия опыта, из-за невнимательности людей (действительно, зачем же читать «Руководство пользователя»?). Мы разработали программу привлечения (маркетинг), продажи и поддержки, ориентированную на бухгалтеров, начинающих работать с «1С:Бухгалтерией». Программа «Бухгалтер должен улыбаться» включала рекомендации по подготовке данных для переноса в «1С», делала акцент на обязательные действия при запуске «1С:Бухгалтерии». Порядок действий по ключевым этапам при начале работы с программой был таким: первый расчет зарплаты, первая сдача отчетности и т.п.

Продавцы были «вооружены» товарами для дополнительной продажи (повышения уровня сервиса): курсы по «1С:Бухгалтерии», индивидуальное обучение и многое другое. Внедренцы проходили обязательное обучение и тестирование на знание общих проблем в бухгалтерии торговых компаний (для понимания общей проблематики), что повышало качество общения с клиентом.

" Бухгалтеры видели, что мы действительно интересуемся происходящим, что нам не все равно "

Послепродажное сопровождение программы «Бухгалтер должен улыбаться» включало в себя несколько контрольных звонков со стороны наших продавцов на предмет «Как у Вас дела?». Бухгалтеры видели, что мы действительно интересуемся происходящим, что нам не все равно.

Мы задавали и поддерживали высокий уровень сервиса. Добавьте сюда обязательные инструменты контроля качества: регулярный обзвон после выездов и оценку удовлетворенности на постоянной основе. Такая работа действительно повышала лояльность клиентов, и часто сотрудничество продолжалось на других участках автоматизации на предприятии.

Более двух лет мы успешно практиковали такой подход. За этот период бухгалтерии тысяч предприятий (в прямом смысле) успешно перешли на «1С:Бухгалтерию». Нам действительно удалось сделать многих бухгалтеров счастливыми, потому что мы подумали о них, поработали и создали продукт, качественно решающий поставленную задачу, а главное – смогли реализовать эту идею. Система менеджмента в компании, система автоматизации и высокая клиентоориентированность позволяли поддерживать и высокий темп работы, и высокое качество.

Шаг 4. Поддержка качества за счет новых технологий

ИТ-паспорт клиента

Со временем мы расширились, накопили большое количество актуальных продуктовых предложений по разным направлениям. Клиентская база выросла далеко за 10 000 клиентов, а количество продавцов – за 70.

Стали возникать сложности с адекватностью наших торговых предложений. Не зная отрасль и специфику деятельности клиента и пытаясь разобраться в его работе, продавцы методично задавали уточняющие вопросы, стараясь выявить проблемы и рассказать что-то интересное. И вроде бы все было задумано неплохо, но продавцы периодически менялись, и когда клиенту по второму или третьему разу начинали задавать одни и те же вопросы, это стало проблемой. Пользователи жаловались. В итоге мы получили не тот результат, к которому стремились!

Стало понятно, что пришло время позаботиться о сохранении наиболее ценной информации о клиенте, чтобы по мере появления новых торговых предложений быстро выявлять подходящих пользователей и результативно проводить продажи, то есть предлагать инструменты по повышению эффективности предприятия именно тем, кому они принесут максимальную пользу.

Предстояло найти решение для следующей задачи: повысить процент конверсии проводимых кампаний по обзвону, чтобы обеспечить рост производительности труда продавцов – с одной стороны, а с другой стороны – минимизировать беспокойство тех клиентов, для которых этот продукт не актуален.

Проведя анализ, мы выявили ряд факторов, существенно влияющих на спрос. Этот набор свойств мы назвали «ИТ-паспортом» клиента и сделали его обязательным для заполнения в CRM-системе.

Важный фактор, который помог провести это изменение: в компании уже введено правило «Закрепление продавца за клиентом». Это означает, что продавец получал бонус при любой продаже по «своему» клиенту независимо от того, выявил ли он потребность или клиент сам обратился в компанию. Это было и персональной ответственностью за ведение карточки клиента, и возможностью получать дивиденды в виде бонусов с продаж от работы по заботе о клиенте!

Итак, вернемся к ИТ-паспорту клиента. В паспорт вошли такие параметры, как численность компании, отрасль, используемые конфигурации «1С», наличие удаленного склада и филиалов, а также ряд других свойств. Всего около 15.

Интересно, что при внедрении этой инновации компания многократно получала выгоду. Сначала – в виде дополнительных продаж. Когда продавцы начали собирать информацию о клиентах, многие с удивлением узнали новые подробности о них и сразу же смогли сделать полезные предложения.

Главное – компания получила возможность лучше координировать внутренние процессы на основе этой информации. Например, появилась возможность быстро передавать информацию о клиенте при смене продавца и сохранять выручку. Клиенты все больше понимали, что работают с компанией, а не с отдельными продавцами. Согласитесь, что это важно для сохранения ключевого актива компании – клиентской базы.

Шаг 5. Развитие CRM-системы

Мы сделали удобный для продавцов доступ к информации о взаимодействии с клиентом. Например: количество и характер обращений на линию консультаций, возможность быстро посмотреть ФИО внедренца, который выезжал к клиенту последний раз. Первое часто позволяло понять характерные проблемы клиента, информацией о последнем выезде пользовались при планировании очередного, старались направить сотрудника, который уже работал с клиентом по этой проблеме, так как было очень важно, чтобы по каждой группе задач с ним работал один сотрудник.

Так росли способности нашей компании накапливать и использовать информацию о взаимоотношениях с клиентами.

Корпоративная CRM-система мало-помалу становилась все более значимым фактором успеха компании «1С-Архитектор бизнеса» на рынке в поддержании высокого качества обслуживания клиентов.

Этап «Отраслевая специализация»

С 2006 года на рынке «1С» снова происходят серьезные изменения. Появляется ряд качественных решений для автоматизации отраслевой специфики: «Рарус: Автотранспорт», «Рарус: Общепит», «Импульс: Подрядчик строительства» и другие. Всего – около 15.

Решения приняты на высоком уровне. Отраслевое программное обеспечение «1С» решает типовые проблемы клиентов в своих сегментах и пользуется популярностью среди них. Но специалистов, знающих эти продукты, нет, и продукты продаются в небольших количествах. «1С-АБ» в этих условиях снова оказался на коне.

Наша бизнес-модель идеально подходит для качественного обслуживания клиентов с отраслевой спецификой. Мы знаем, как выйти на нужный сегмент (снова работают инвестиции в нашу CRM-систему!), умеем готовить и поддерживать необходимые компетенции у производственников. Чтобы обеспечить продавцов актуальной информацией о типовых проблемах отраслевых клиентов и возможностях продуктов, мы развиваем базу знаний по отраслевым продуктам «1С».

" Корпоративная CRM-система мало-помалу становилась все более значимым фактором успеха компании «1С-Архитектор бизнеса» на рынке в поддержании высокого качества обслуживания клиентов "

За счет умения выходить и комплексно обрабатывать отраслевых клиентов наша компания быстро становится лидером по продаже всех основных отраслевых решений.

В итоге, наши клиенты снова получают лучший сервис! Успехи компании ценят и пользователи, и фирма «1С», и конкуренты.

Однако надо быть готовым и к обратной стороне успеха – повышенному вниманию конкурентов. Мы продолжаем активно расти, но теперь все больше ИТ-компаний, которые равняются на «1С-Архитектор бизнеса», изучают наш опыт. Статус лидера порождает ряд проблем: тотальное копирование конкурентами всех рекламных акций, хантинг наших сотрудников и т.п. Это требует больше энергии и креатива, но это интересно!

2008 год – год роста

Наступивший в 2008 году кризис стал для нас серьезным испытанием, было трудно. А еще в тот год мы оценили значимость постоянной клиентской базы и умение нашей компании поддерживать отношения с пользователями. Несколько месяцев обращения от новых клиентов практически не поступали. Выручка снизилась в разы, и если бы не постоянные клиенты, то, возможно, компании сейчас не было бы. Заказы постоянных клиентов помогли выдержать напор кризиса и сохранить команду. Параллельно мы провели ряд антикризисных мероприятий, и (о чудо!) по итогам 2008 года компания показала отличный результат по прибыли.

Славься, славься, CRM! Спасибо вам, наши клиенты!

Новый виток развития CRM. Совершенствование работы продавцов

После успешного преодоления кризиса компания «1С-Архитектор бизнеса» с новыми силами принялась осваивать рынок. Забегая вперед, скажу, что в период с 2009 по 2011 год мы прошли с хорошим ростом. И вот что мы делали...

После того как кризис «официально» закончился, мы обнаружили, что привычная скорость роста компании утеряна. Анализ статистики работы продавцов в CRM-системе позволил выявить причину: по сравнению с 2008 годом количество исходящих контактов (результативных звонков клиентам) снизилось в два-три раза! Если в кризис продавцы, находясь под стрессом ответственности, успевали провести до 40 бесед в день, то к 2009 году этот показатель у некоторых из них снизился до 10–15. Нет, выручка не упала, но, выполнив план дня, то есть, выставив три-пять счетов за три-четыре часа в день, продавцы расслаблялись и в оставшееся время с удовольствием били баклуши, частенько откладывая общение с клиентами на следующий месяц. Мы впервые столкнулись с такой проблемой. Схема зарплаты продавцов в нашей компании всегда содержала большую сдельную часть, и такое снижение производительности нас удивило! Перестала работать самомотивация сдельной оплаты труда. Осознав этот факт, мы нашли решение – регулярный менеджмент. Для всех продавцов был введен план по звонкам. Задача была простая: провести в день не менее 25 результативных бесед с клиентами. Эта нехитрая методика четко контролировалась руководителями на всех уровнях и потому дала отличные результаты! Простое правило «Больше позвонил – больше заработал» подействовало.

Важным фактором успеха было наличие хорошей клиентской базы в CRM-системе, позволяющей управлять приоритетами в работе продавцов: 25 звонков тоже нужно сделать с умом.

Планирование новых работ и управление их сезонностью

Как и во многих других сферах бизнеса, спрос на услуги по автоматизации носит сезонный характер. Отличие услуг от товаров заключается в том, что услугу нельзя накапливать или складировать. Она производится и потребляется одномоментно, и это основная трудность управления прибыльностью компании, оказывающей услуги.

Доходы компании приносит выполнение разовых работ и проектов, которые оцениваются в часах. За счет эффективной системы управления и развития компетенций мы можем поддерживать производительность труда большинства внедренцев в интервале 80–110 часов в месяц. Это хороший показатель для нашей отрасли.

Имея статистику обращений за предыдущие годы, мы всегда готовились к высокому сезону, принимая и подготавливая новых специалистов. Однако затем наступало лето. Лето – это период снижения деловой активности и, соответственно, спроса до 50%. Представьте, что у вас работает с высокой загрузкой 200 человек, но есть заказы только на 100 специалистов. А как быть остальным?

Ежегодно не менее 20–25% сотрудников компании, которые не получали необходимой загрузки, уходили. Мы очень ценим наших специалистов, и такое положение дел, конечно, не устраивало. Отдельно можно отметить, что смена сотрудников всегда негативно воспринимается нашими клиентами. Наблюдая несколько лет подряд за ситуацией, мы наконец приняли решение: раз нельзя запасти услуги, то давайте запасем в нашей CRM-системе ЗАДАЧИ клиентов, которые мы не успели сделать во время «горячего сезона».

" Мы построили и отладили технологию накопления клиентов, что позволило существенно снизить провалы в загрузке сотрудников и сохранить команду "

Чтобы проверить, сработает ли этот метод, мы решили провести эксперимент по сбору накопления планов работ у клиентов. Деятельность по накоплению «хотелок», как мы иногда называем такие задачи, потребовала четкой координации работы системы продаж и производства (внедренцев, продавцов и руководства компании). Мы спланировали пилотный проект, в котором участвовали примерно треть сотрудников отдела внедрения и продавцы, закрепленные за пользователями. Задачей внедренцев во время выезда к клиентам была не только фиксация той работы, которую нужно сделать сегодня, но и возможность задать вопросы о задачах на будущее и планах по развитию. В срок не позднее двух дней с момента выезда эта информация должна была попасть в CRM-систему, чтобы продавцы могли оперативно начать обсуждение новой работы с клиентами.

Для увеличения скорости обмена этой информацией в CRM-системе был создан функционал «Личный кабинет внедренца». Личный кабинет также позволил выездным сотрудникам удаленно фиксировать информацию о клиенте через Интернет. За первый месяц эксперимента удалось собрать планы на следующий выезд у 80% клиентов и зафиксировать долгосрочный план развития по 30% клиентов. Первые результаты показали, что у идеи есть перспективы! Мы продолжили эксперимент и совершенствовали процесс. Например, чтобы повысить качество собираемой информации, мы организовали для внедренцев обучение. В список обязанностей продавцов была добавлена задача по отслеживанию того, как выполняются запланированные работы у клиентов.

В 2010–2011 годах мы построили и отладили технологию накопления клиентов. Это позволило существенно снизить провалы в загрузке сотрудников, сохранить команду.

Снова отметим, что удалось в очередной раз повысить качество обслуживания наших клиентов: теперь мы участвовали в планировании развития их информационной системы, а также прикладывали усилия, чтобы эти планы были реализованы.

Эта CRM-технология стала практическим примером заботы о клиенте и сотрудниках и является очень выгодной для компании.

Стратегия «Перейди на типовую». Поиск новых путей

В 2013 году оформилась и стала заметной новая тенденция: увеличилось количество заявок на возвращение доработанных конфигураций в состояние типовой. Типовая – это значит, что обновление происходит почти полностью автоматически и не требует участия программистов. Это позволяло компаниям существенно экономить на обновлении и сопровождении, в полном объеме пользоваться более экономичной технической поддержкой по линии информационно–технологического сопровождения (ИТС). Для нас же это означало существенное снижение количества выездов на работы по обновлению.

Следование данной тенденции вело к риску уменьшения количества заказов от постоянных клиентов, однако наша компания в очередной раз не сошла с курса на максимальную выгоду для них.

Мы организовали и провели несколько рекламных кампаний под лозунгом «Переходи на типовую». Мы стали объяснять клиентам, чем выгодно максимальное использование типового функционала, проводили анализ доработок, сделанных у клиентов ранее, когда это было необходимо, и выявили сегмент пользователей, для которых переход на типовую конфигурацию был бы экономически целесообразен. Большая часть клиентов из этой группы была переведена на более экономичный тариф сопровождения в нашем сервисном подразделении ИТС, являющемся, к слову, одним из лучших в отрасли.

Принятие такого решения было непростым, так как привело к снижению доходов. Но мы верим, что честность и искренняя забота об интересах наших клиентов – главное, что нужно, чтобы наша компания была успешной в долгосрочной перспективе.

2015 год: что дальше?

Сейчас, как и во время кризиса 2008 года, выручает тесное сотрудничество с постоянными клиентами.

Мы не снижаем уровень заботы о клиентах, формируем новые интересные предложения. Осенью запустим новую учебную программу для наших постоянных клиентов. Цель – помочь им освоить перспективные управленческие методики, необходимые для эффективного использования программных продуктов «1С». Мы верим, что сможем быть успешной компанией, только если клиенты будут успешными, потому и стараемся быть полезными! Благодаря нашей CRM-системе (вы помните, что планы пользователей фиксируются), мы видим большой объем отложенного спроса у наших клиентов, верим, что все эти задачи они захотят реализовать, как только появятся первые признаки роста рынков, поэтому не унываем и с уверенностью смотрим в будущее!

Чего и вам желаем!

Источник: журнал «Искусство управлять» №2 (11) июль-сентябрь 2015, раздел Энциклопедия мастерства, рубрика Практический пример применения, стр.48-55.