Каждая компания — это целая финансовая вселенная, где у каждого подразделения своя роль, задачи и ответственность за результат. Центры финансовой ответственности (ЦФО) помогают увидеть картину целиком: кто зарабатывает, кто тратит и кто приносит прибыль.

Система ЦФО создает финансовую дисциплину, делает бюджетирование прозрачным, мотивирует сотрудников достигать целей. Она позволяет руководству понимать, с кого и за какие процессы спрашивать, контролировать работу отделов, оптимально распределять ресурсы.

Чтобы эта система работала без сбоев, важно правильно ее спроектировать и внедрить — от методологии до настройки в «1С». В статье разбираемся, как построить такую систему в бизнесе и настроить ее в «1С», — просто и понятно.

Вы узнаете:

• Что такое центр финансовой ответственности?
• Зачем ЦФО нужны бизнесу?
• Типы центров финансовой ответственности
  • Центр доходов
  • Центр расходов
  • Центр прибыли
  • Центр маржинального дохода
  • Центр инвестиций
• Разработка финансовой структуры ЦФО
  • Этапы формирования финансовой структуры
  • Важные правила построения иерархии ЦФО
• Способы реализации структуры ЦФО в «1С»
  • Способ реализации финансовой структуры в «1С:ERP»
  • Способ реализации финансовой структуры в «1С:Управлении холдингом»
• Как внедрить ЦФО
• Типичные ошибки при внедрении ЦФО
• Как оценить эффективность центра финансовой ответственности?
• Сколько ЦФО может быть в компании?

Что такое центр финансовой ответственности?

Представьте компанию как город. В нем есть районы, которые приносят деньги, например, торговые центры и бизнес-кварталы. Есть те, что требуют расходов: парки, дороги, административные здания. А управляют всем этим мэрия и городской совет. Точно так же работает финансовая структура бизнеса через центры финансовой ответственности. Только вместо районов — подразделения, вместо мэрии — управляющая компания, а вместо бюджета города — бюджет организации.

Система центров финансовой ответственности помогает собственникам и руководителям понять, кто за что отвечает в финансовом смысле. Отдел продаж приносит выручку. Производство создает продукцию, но требует затрат. Маркетинг привлекает клиентов за счет рекламного бюджета. Каждое подразделение влияет на общий результат компании, и важно знать, как именно.

Центр финансовой ответственности — это подразделение организации, которое отвечает за конкретный финансовый результат: доходы, расходы, прибыль или инвестиции. В роли ЦФО может выступать целый отдел, производственный цех, региональный филиал или даже отдельный сотрудник.

ЦФО помогают определить финансовые цели и показатели для различных подразделений. Это облегчает распределение ресурсов и контроль за расходами, способствует более точному планированию бюджета.

Финансовая структура компании включает несколько ЦФО. Каждый работает над своими показателями в системе бюджетирования. Их выделяют с учетом целей бизнеса, особенностей работы и масштаба организации.

Важно понимать: финансовая структура отличается от организационной. Организационная показывает, кто кому подчиняется в компании. Финансовая — кто за какие деньги отвечает. В организационной структуре возможны компромиссы и человеческий фактор. В финансовой все строится на цифрах и реальных показателях.

Зачем ЦФО нужны бизнесу?

Система центров финансовой ответственности решает несколько задач:

• Распределяет ответственность между подразделениями за конкретные показатели. Руководитель четко понимает, кто отвечает за доходы, кто — за расходы, а кто — за прибыль.
• Улучшает контроль финансовых потоков. Видно, сколько денег тратит каждый отдел, сколько приносит, насколько эффективно работает.
• Повышает мотивацию персонала. Когда сотрудники видят связь своей работы с финансовыми результатами, они работают продуктивнее.
• Оптимизирует использование ресурсов. Можно найти избыточные расходы и направить средства в перспективные направления.
• Помогает в планировании бюджета. Каждое подразделение формирует свой бюджет, исходя из поставленных целей.

Возьмем пример торговой компании. Отдел продаж отвечает за выручку — это центр доходов. Склад и логистика отвечают за затраты на хранение и доставку товаров — центры расходов. Региональный филиал в другом городе сам зарабатывает и сам тратит — центр прибыли. Управляющая компания решает, куда инвестировать — центр инвестиций.

Типы центров финансовой ответственности

Типы ЦФО определяются по показателям, за которые они отвечают. Не существует единого списка для всех компаний — структура зависит от направлений деятельности, бюджета и задач бизнеса.

Стандартно выделяют пять основных типов ЦФО:

• Центр доходов
• Центр расходов
• Центр прибыли
• Центр маржинального дохода
• Центр инвестиций

Разные виды ЦФО формируют иерархию. Один центр может включать в себя другие, а сам входить в состав третьего. Например, центр расходов может быть частью центра прибыли, а центр прибыли входить в центр инвестиций.

Центр доходов

Центр доходов отвечает за выручку, которую приносит компании. Он использует разные инструменты для увеличения доходов: меняет цены, запускает акции, расширяет клиентскую базу. При этом влиять на собственные затраты такой центр почти не может, хотя его деятельность с ними связана. Результат работы центра доходов оценивают по выполнению плана продаж.

Классический пример — отдел продаж. У него есть склад нереализованной продукции и полномочия по ее продаже. Менеджеры влияют на выручку через различные механизмы ценообразования, но не контролируют расходы на производство или закупку товаров.

Центр расходов

Центр расходов влияет только на затраты, которые возникают в результате его деятельности. Он работает по плану, установленному руководством. Доходы в его бюджет не включаются.

Хорошим результатом считается ситуация, когда расходы соответствуют плану и не превышают допустимых показателей. Одна из главных целей: минимизировать затраты в рамках установленного бюджета при сохранении качества работы.

Примеры таких центров — кадровые подразделения, бухгалтерия, отделы маркетинга и рекламы. Они требуют больших бюджетов, не приносят прямых доходов, но без них компания не может нормально работать.

Центр прибыли

Центр прибыли может влиять и на доходы, и на расходы. Прибыль — это разница между доходами и общими расходами. Сотрудники центра используют разные инструменты для достижения результата:

• оптимизируют затраты;
• работают над увеличением доходов;
• одновременно уменьшают расходы и увеличивают выручку.

Примером может служить региональный филиал компании. Он сам продает продукцию, сам несет расходы на аренду офиса, зарплаты сотрудников, рекламу. Руководитель филиала может принимать решения по текущим задачам, связанным с выручкой и расходами. Но он не уполномочен принимать решения по инвестициям — открывать новые точки или закрывать убыточные направления.

Центр маржинального дохода

Маржинальный доход — это разница между выручкой и прямыми переменными затратами. Центр маржинального дохода отвечает за эти показатели и за свой вклад в общую прибыль компании. Выделять такой центр целесообразно, когда бизнес ведет несколько направлений деятельности. Каждое приносит отдельную прибыль, за которую отвечает конкретный центр.

Примеры: отдел продаж или розничные магазины, реализующие конкретную продукцию. Они сами решают, как повлиять на успех реализации. Могут разработать маркетинговые стратегии, запустить акцию, изменить стоимость продуктов. Так центры контролируют и доходы, и прямые расходы.

В производственных компаниях центры маржинального дохода могут формироваться по отдельным продуктовым линейкам. Например, завод выпускает молочные продукты и соки. Каждое направление — отдельный центр маржинального дохода с собственными показателями рентабельности.

Центр инвестиций

Центр инвестиций уполномочен вести инвестиционную деятельность предприятия. Он принимает решения об инвестициях и дезинвестициях, отвечает за их рентабельность, время окупаемости, добавленную стоимость. Для такого центра инвестиции — не часть плана, установленного руководством, а инструмент для достижения главной цели — увеличения прибыли.

Примером служат подразделения или компании в целом, которые уполномочены заниматься прогнозами и планированием инвестиций. Они рассчитывают выделенный бюджет и несут прямую ответственность за результат. Часто такой центр объединяют с центром прибыли.

В холдингах центром инвестиций обычно выступает управляющая компания. Она решает, куда направить средства: открыть новое производство, купить оборудование, запустить новую продуктовую линейку или продать убыточный актив.

Показатели эффективности центра инвестиций — рентабельность вложенных средств (ROI), период окупаемости проектов, добавленная стоимость.

Разработка финансовой структуры ЦФО

Разобравшись с типами ЦФО, переходим к выделению конкретных центров в компании. При выделении ЦФО нужно рассматривать предприятие как группу отдельных небольших компаний. Каждая специализируется на отдельной полезной услуге. Например, отдел подбора персонала можно представить как отдельную компанию по рекрутингу. Если для него выделить отдельный центр расходов, руководитель сможет анализировать затраты на привлечение нового персонала и сравнивать их со стоимостью аналогичных услуг на рынке.

Этапы формирования финансовой структуры

Чтобы грамотно упорядочить центры, выстроить слаженную структуру и вписать ее в бизнес-модель, нужно действовать последовательно. Есть несколько базовых этапов:

• Анализ деятельности предприятия: важно составить общее понимание о бизнесе. Определить задачи подразделений, принцип документооборота, движение товаров, управление основными финансовыми показателями, движение денежных средств.
• Выделение бизнес-процессов: нужно выделить все бизнес-процессы на предприятии и четко разграничить их. Важный критерий — каждое направление должно быть завершенным, проходить полный производственный цикл.
• Анализ организационной структуры и внедрение финансовой модели: каждое предприятие работает по определенной бизнес-модели. На этом этапе важно четко определить модель и ключевые параметры: сколько отдельных единиц есть на предприятии, как они взаимодействуют, как складывается цепочка руководителей и подчиненных.
• Определение показателей эффективности для каждого ЦФО: каждому центру необходимы реалистичные KPI, которые отражают вклад в общий результат. Для центра доходов — выполнение плана продаж. Для центра затрат — соблюдение бюджета расходов. Для центра прибыли — достижение целевой прибыли. На практике этапов может быть больше, это зависит от масштаба предприятия. Чем больше направлений деятельности и сложнее модель, тем дольше займет построение финансовой структуры.

Важные правила построения иерархии ЦФО

Чтобы создать взаимосвязанную структуру подразделений, рекомендуем придерживаться нескольких правил:

• Иерархия ЦФО должна соответствовать структуре организации. Это обеспечивает четкое распределение ответственности. На производственном предприятии служба продаж контролирует реализацию товаров (центр доходов), а производственный цех — их создание (центр затрат).
• Функции ЦФО должны быть разграничены. Каждый центр несет ответственность за свои результаты. Департамент маркетинга работает над продвижением, а не над продажами. Поэтому с него необоснованно требовать результаты, как со службы продаж.
• У ЦФО должна быть подчиненность. Для координации работы центры затрат и доходов подчиняются центру прибыли, а тот — центру инвестиций. В холдинге головной офис — центр инвестиций, филиалы — центры прибыли. Внутри них свои центры затрат и доходов.
• Иерархия ЦФО должна быть гибкой. Это делает бизнес устойчивым при изменении рыночных условий. Например, компания по разработке ПО решила заняться консалтингом. Создается новый обособленный центр прибыли для развития направления.

Способы реализации структуры ЦФО в «1С»

После проектирования финансовой структуры встает вопрос о настройке ЦФО в автоматизированных программах, например, «1С». Возможности настройки рассмотрим на примере конфигурации «1С:ERP Управление предприятием 2» («1С:ERP») и «1С:Управление холдингом 8» («1С:УХ»).

Способ реализации финансовой структуры в «1С:ERP»

В основном регистре накопления «Обороты бюджетов» подсистемы «Бюджетирования» единственным измерением, которое может выступать в качестве ЦФО, является «Подразделение».

«Подразделение» имеет тип справочник «Структура предприятия». Таким образом, вся финансовая структура компании в «1С:ERP» должна быть задана в справочнике «Структура предприятия».

Иерархию всех ЦФО можно выстроить, используя типовой функционал конфигурации. Сам тип ЦФО в информационной системе «1С:ERP» для работы не требуется. Вся логика по взаимосвязи между видами бюджетов задается в настройках этих видов бюджетов. Вид бюджета — это инструмент для заполнения статей бюджета количественными и суммовыми значениями. Данные аккумулируются в основном регистре накопления «Обороты бюджетов». Для фиксирования типа можно воспользоваться стандартными механизмами: дополнительными сведениями или дополнительными реквизитами.

Способ реализации финансовой структуры в «1С:Управлении холдингом»

В регистрах накопления конфигурации «1С:Управление холдингом», относящихся к подсистеме «Бюджетирования», есть подсистема «ЦФО».

Подсистема «ЦФО» имеет тип справочник «Организации». Справочник играет сразу две роли: справочника всех организаций холдинга и справочника всех ЦФО.

При создании нового элемента справочника «Организационная единица» можно выбрать один из типов организации из списка. Для создания финансовой структуры в «1С:УХ» следует использовать типовой справочник «Организация» с указанием для каждого ЦФО типа «ЦФО» или «Консолидирующая организационная единица».

Для формирования организационной управленческой структуры компании используется типовой справочник «Подразделения». Он предназначен для хранения списка всех подразделений организации. Справочник не позволяет сформировать иерархию подразделений, но есть возможность связать каждое подразделение с каким-то из ЦФО.

Если необходимо использовать в качестве измерения бюджетов именно подразделение, а не организацию, можно воспользоваться одной из шести типовых аналитик подсистемы «Бюджетирования».

Как внедрить ЦФО

Внедрение системы центров финансовой ответственности — серьезный проект, требующий вовлечения руководства и терпения. Разберем основные шаги и типичные ошибки, которых нужно избегать.

Этапы внедрения ЦФО:

Шаг 1: Анализ работы компании: перед внедрением ЦФО необходимо изучить организационные и коммерческие процессы, иерархическую систему компании. Это позволит выделить департаменты и понять, как они достигают результатов. Именно эти отделы или конкретные сотрудники станут базой для ЦФО.

На этом этапе важно получить поддержку руководства и топ-менеджеров. Финансовый директор как инициатор проекта должен презентовать преимущества бюджетирования, принципы его работы, выгоды от реализации. Выгоды должны быть весомыми: рост продаж, снижение себестоимости, минимизация запасов, рост рентабельности.

Шаг 2: Определение типов ЦФО: типы центров определяют по их функциям. На этом этапе нужно составить план команды.

Шаг 3: Разработка финансовой структуры: следующий шаг — создать иерархию ЦФО, в которой отражается подчиненность и взаимосвязь между центрами. Это помогает разграничить ответственность и упростить бюджетирование. Устанавливаются конкретные цели для каждой команды. Отдел продаж — сколько денег приносит. Отдел маркетинга — сколько потенциальных клиентов привлекает. Коммерческий директор — сколько прибыли остается.

Шаг 4: Определение показателей эффективности: каждому ЦФО необходимо предложить реалистичные KPI, которые отражают вклад в общий прогресс. Для отдела маркетинга — количество лидов за конкретный бюджет. Для транспортного отдела — скорость доставки заказов. Для менеджера по продажам — выручка.

Отслеживать показатели рекомендуем ежемесячно. Сравнивать запланированное с фактическим. Первые несколько планов могут оказаться не совсем верными, с практикой прогнозы станут точнее.

Шаг 5: Внедрение системы бюджетирования: разрабатываются бюджеты для каждого департамента с учетом их функций и целей. Это дает возможность планировать финансовые потоки и контролировать исполнение планов.

Руководство ставит большую цель, маркетинговая команда вычисляет нужное количество потенциальных клиентов и бюджет на рекламу, отдел продаж рассчитывает зарплаты, производственная команда планирует материалы и рабочих. Все планы объединяются в генеральный бюджет.

Шаг 6: Автоматизация процессов: чтобы упростить учет и анализ данных по ЦФО, рекомендуется внедрять программы «1С». Современные и функциональные решения, такие как « 1С:ERP» и «1С:УХ», помогают отслеживать в динамике производительность подразделений и быстро получать отчетность по направлениям.

Шаг 7: Обучение персонала: чтобы сотрудники понимали свои роли и ответственность, проводят тренинги и семинары. Это повышает вовлеченность персонала в работу.

Шаг 8: Мониторинг и корректировка: после внедрения ЦФО важно регулярно отслеживать результаты работы каждого центра и вносить изменения в структуру или процессы.

Типичные ошибки при внедрении ЦФО

• Излишняя детализация. Одно из распространенных заблуждений — подмена системы аналитики системой центров ответственности. В результате финансовая структура становится слишком запутанной.
• Копирование организационной структуры. Еще одна распространенная ошибка — копирование организационной структуры при создании финансовой. Когда в компании нет очевидного критерия для выделения ЦФО, берут организационную структуру.
• Отсутствие реального влияния на результаты. Иногда ЦФО выделяют формально, но руководители не могут реально влиять на свои показатели. Например, отдел продаж отвечает за выручку, но не может изменить цены или запустить акцию без согласования с головным офисом.
• Сопротивление персонала. Некоторые люди могут возразить: «Зачем что-то менять? Не чините то, что работает». Важно стоять на своем. Бизнесом станет проще управлять, и в итоге он принесет больше прибыли.
• Недостаточная открытость в финансах. Ключевой момент: нужно быть готовым делиться финансовой информацией с командой. Если неудобно показывать доходы, прибыль и расходы, эта система не сработает.

Внедрение ЦФО — это как обучение компании новой игре. Поначалу кажется неловко или сложно. Но с практикой каждый будет играть лучше, а бизнес будет работать эффективнее.

Как оценить эффективность центра финансовой ответственности?

Эффективность ЦФО оценивается через сравнение плановых и фактических показателей. Учитывается достижение поставленных целей и соответствие установленным стандартам.

Важно, чтобы показатели можно было измерить и изменить. Для маркетингового отдела, который является центром затрат, разумно установить KPI в виде объема привлеченных лидов за конкретный бюджет. Директор по маркетингу в этом случае будет следить за уровнем расходов и количеством клиентов.

Важно, чтобы показатели можно было измерить и изменить. Для маркетингового отдела, который является центром затрат, разумно установить KPI в виде объема привлеченных лидов за конкретный бюджет. Директор по маркетингу в этом случае будет следить за уровнем расходов и количеством клиентов.

Сколько ЦФО может быть в компании?

Количество ЦФО зависит от размера и структуры компании. Обычно их количество ограничено разумными масштабами для эффективного контроля и управления — от 2-3 до 10.

В небольшой компании может быть всего несколько центров. Например, отдел продаж (центр доходов), производство (центр затрат), управляющая компания (центр прибыли). В крупном холдинге количество ЦФО может достигать нескольких десятков.

Детализация финансовой структуры зависит от потребностей в управлении тем или иным объектом бизнеса. Как правило, выделяются наиболее существенные объекты управления, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов.

Слишком агрегированная финансовая структура может привести к нарушению управляемости. Когда в сферу ответственности конкретного руководителя входит слишком большой объект управления. Излишне детализированная финансовая структура означает распыление ответственности между сотрудниками. Когда чуть ли не под каждый бюджетный показатель выделяется ЦФО, что снижает эффективность бюджетного управления.

Важно, чтобы каждый центр действительно мог влиять на свои показатели, а руководитель нес реальную ответственность за результат.

Итоги и выводы

Центры финансовой ответственности помогают превратить управление финансами в инструмент стратегического развития, а не просто в механизм контроля. Система ЦФО формирует финансовую дисциплину, позволяет точно оценивать эффективность подразделений и принимать решения на основе актуальных данных.

Правильно выстроенная система центров финансовой ответственности помогает компании работать эффективно, достигать стратегических целей и увеличивать прибыль.

Внедрение ЦФО требует последовательных действий: анализа деятельности компании, выделения бизнес-процессов, разработки финансовой структуры, определения показателей эффективности, обучения персонала. Важно избегать типичных ошибок — излишней детализации, копирования организационной структуры, недостаточной открытости в финансах.

Для автоматизации учета и анализа данных по ЦФО рекомендуем использовать системы «1С» — «1С:ERP Управление предприятием 2» и «1С:Управление холдингом 8». Выбор решения зависит от масштаба бизнеса и сложности финансовой структуры.

Чтобы добиться реального эффекта, важно не ограничиваться теорией — настройте ЦФО в «1С» под структуру вашей компании. Правильно организованная модель в «1С» обеспечит прозрачность учета, ускорит процесс бюджетирования и покажет, как именно каждое подразделение влияет на общий финансовый результат. Мы поможем адаптировать вашу «1С» под эту задачу — от проектирования модели до внедрения и поддержки!