Мы все чаще замечаем, то, как на самом деле течет работа внутри компании, сегодня выходит на первый план. Красивые презентации и громкие цели — это, конечно, здорово, но реальный успех часто упирается в простую механику: как у нас все устроено, кто за что отвечает и где возникают сложности.
В этой статье разберемся, откуда берутся процессы, из чего конкретно они состоят, как их разобрать на детали, найти узкие места и сделать так, чтобы работалось легче, а результаты были круче. Пройдем путь от самого понятия до реальных способов все это нарисовать, починить и внедрить так, чтобы оно действительно работало в жизни, а не только в документах.
Вы узнаете:
- Что такое бизнес-процесс?
- Основные характеристики бизнес-процессов
- Структура и элементы бизнес-процесса
- Классификация и виды бизнес-процессов
- Основные (ключевые) процессы
- Вспомогательные (сервисные, обеспечивающие) процессы
- Управленческие процессы
- Сквозные процессы и бизнес-функции
- Управление бизнес-процессами (BPM)
- Моделирование бизнес-процессов
- Оптимизация и автоматизация бизнес-процессов
- Оценка эффективности бизнес-процессов
- Как строить и внедрять бизнес-процессы в компании
- Примеры бизнес-процессов из разных сфер
- Часто задаваемые вопросы (FAQ) о бизнес-процессах
- Краткие выводы
Что такое бизнес-процесс?
Бизнес-процесс — это, по сути, наша повседневная рутина, только разложенная по шагам. У него всегда есть «вход» (например, заявка от клиента) и «выход» (то, ради чего все затевалось, — оплата, готовый отчет или довольный заказчик). Пока не получили результат — процесс не закрыт. При этом клиентом может быть не только тот, кто приносит деньги извне. Часто клиентами становятся коллеги из смежных отделов.
Примеров таких процессов можно найти сколько угодно — от банальной обработки входящих заказов до того, как мы принимаем на работу новичка и вводим его в курс дела. Проще говоря, любая деятельность, которая у нас повторяется из раза в раз и в итоге дает конкретный результат, который можно посчитать или оценить, — это уже бизнес-процесс. Чтобы повысить его эффективность, нужно проанализировать все этапы.
Отличия бизнес-процесса от функций, операций и проектов
Отличия бизнес-процесса от функций, операций и проектов
Главное отличие бизнес-процесса от функции — в масштабе и сложности. Функция — это хорошо отработанная рутина внутри одной команды или даже одного человека. Но как только мы выходим за эти рамки и дело касается взаимодействий между отделами или даже организациями — речь тут уже о бизнес-процессе.
Еще более мелкая единица — операция. Представьте себе простое действие: подписали бумагу или нажали кнопку мышкой. Мельче делить уже некуда да и незачем.
Ключевое отличие бизнес-процесса от проекта — регулярность или уникальность. Бизнес-процесс строится на регулярности: мы знаем, что определенная последовательность действий будет требоваться снова и снова, для достижения предсказуемого результата. Проект же возникает тогда, когда задача уникальна. У проекта есть четкое начало и четкий конец, а после достижения цели он завершается. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, как выполнить свою часть задачи.
Какие задачи выполняют бизнес-процессы?
Бизнес-процессы помогают структурировать работу, собрать рабочий опыт команды и превратить его в понятные инструкции и соглашения. Также при раскладывании процесса по полочкам, всплывают такие прорехи, о которых раньше никто догадывался. Даже простая карта процесса показывает узкие горлышки и ненужные шаги.
Еще один важный момент: если процессы описаны детально, сразу становится ясно кто за что отвечает. В хорошей схеме каждому участнику выделено место и ответственность, а значит меньше шансов, что какие-то задачи потеряются между отделами или людьми.
Также формализованные процессы отлично ложатся на автоматизацию. То, что повторяется десятки раз в день, можно отдать роботам и программам. Люди высвобождаются для задач посложнее.
Основные характеристики бизнес-процессов
Многоэтапность
Если заглянуть внутрь любого процесса, видно, что он редко бывает простым и линейным. Обычно это целый механизм, где каждое действие завязано на предыдущее и тянет за собой следующее. Иногда шаги идут строго друг за другом, по цепочке. А бывает и так, что можно работать параллельно, например, пока инженеры «колдуют» над прототипом, маркетинг уже изучает спрос на этот продукт. Так в разы быстрее.
Такая структура, кстати, сильно упрощает жизнь. Если что-то ломается, не нужно гадать, где случилась авария, — можно пройти по шагам назад и найти точку сбоя. Плюс сразу видно, кто за что отвечает, кто перегружен, а у кого есть окна. В итоге управлять становится проще, потому что вся картинка — как на ладони. Эффективность системы во многом зависит от слаженности этих этапов.
Регулярность
Вторая характерная черта любого бизнес-процесса — его регулярность или, если говорить проще, цикличность. Вот почему именно процессы лежат в основе ежедневной работы компании. Например: счета поступают к нам каждый день, оформление новых сотрудников идет по знакомой схеме, отгрузка товаров клиентам по расписанию.
Именно за счет такой предсказуемости мы можем анализировать свою работу на новом уровне. Процесс повторяется и у нас постепенно накапливаются данные: сколько уходит времени на согласование договора; каков процент возвратов; сколько реально стоит обслуживание одного заказа.
Распределение ответственности между участниками
Процессный подход предлагает осмысленную управленческую конструкцию. Здесь появляется фигура владельца процесса — это человек, который отвечает за всю цепочку целиком. У владельца есть полномочия: он может перераспределять ресурсы (людей, время, деньги), менять порядок действий и вмешиваться тогда, когда что-то идет не так.
Исполнители делают свою часть работы, причем часто отвечают разным начальникам по штатному расписанию. Но внутри процесса они ориентируются прежде всего на правила самого процесса и смотрят на владельца как на главного арбитра качества своей работы в рамках этой задачи. Иногда такую схему называют матричной структурой ответственности: исполнители остаются в своих отделах, но временно объединяются для выполнения задачи.
Понимание характеристик процессов — это лишь первый шаг. Гораздо сложнее превратить эти знания в работающую систему, которая приносит реальные результаты. Компания «1С-Архитектор бизнеса» предлагает свою помощь. Наши специалисты проведут исследование вашего предприятия, чтобы выявить скрытые резервы и источник узких мест. Мы применяем передовые техники моделирования и проектирования процессов, направленные на повышение эффективности. Благодаря нашему подходу вы сможете сократить издержки и ускорить достижение стратегических целей. Узнать подробнее о наших сервисах вы можете в блоге или отправив заявку на консультацию.
Структура и элементы бизнес-процесса
Вход (что запускает процесс)
У любого процесса есть отправная точка — то, что дает ему старт. В терминах это называют «входом». По сути, это некий триггер: поступила заявка, пришло письмо, упал заказ на сайте. Что важно: этот самый «вход» никогда не берется из ниоткуда внутри процесса — он всегда приходит извне. От реального клиента, коллеги, партнера.
У любого серьезного процесса есть четко прописанные требования к входу: сколько нужно материалов или информации, когда и в каком виде это должно поступать. И, можно сказать, что контроль входа — это первый уровень контроля качества всей цепочки бизнес-процесса.
Ресурсы (материальные, трудовые, информационные)
Обычно выделяют три типа ресурсов. Во-первых, материальные: оборудование, инструменты, помещения, энергия, транспорт. Все, без чего физически не запустить производство.
Вторая категория — трудовые ресурсы. Важно различать исполнителей как людей и их рабочее время как ресурс, потому что планировать нужно именно человеко-часы работы.
Третья категория – информационные ресурсы. Это все те базы данных, методички, ПО и любые дополнительные каналы доступа к знаниям. Часто в них хранятся ключевые файлы, которые активно используются сотрудниками для обмена данными. Если раньше этим можно было слегка пренебречь, то сейчас цифровая инфраструктура зачастую становится опорой бизнеса.
Управляющие действия (регламенты, инструкции)
Управляющие воздействия — все то, что называют нормативной базой: законы, стандарты, внутренние инструкции, технологические карты и прочая корпоративная документация.
В отличие от ресурсов или входов, которые мы используем и перерабатываем в ходе работы, эти воздействия ничего не «расходуют» и не меняются сами по себе. Их роль — задать рамки: что можно, чего нельзя, и по каким правилам играет команда. Без правил процесс расползется, кто во что горазд. А с ними появляется предсказуемость и управляемость. Своевременная публикация обновленных инструкций помогает избежать путаницы в коммуникации.
Исполнители (роли и субъекты)
Когда мы говорим об исполнителях в бизнес-процессах, важно понимать: речь тут не столько о конкретных людях, сколько о том, кто именно должен делать определенные вещи внутри процесса. Это «роль», которая четко определяет набор задач и решений для выполнения на каждом этапе бизнес-процесса.
Иногда один сотрудник выполняет сразу несколько ролей, например, в малых компаниях часто совмещают. Где-то наоборот: одну и ту же роль делят между несколькими людьми. Например, в отделе продаж пять менеджеров могут выполнять роль «продавец». Именно переход на описание процесса по ролям работников делает систему гибкой. При увольнении одного менеджера ничего страшного с документацией или согласованиями не происходит. Обязанности передаются другому в зависимости от роли. Вся схема остается работоспособной без лишних потрясений.
Владелец процесса (ответственный за результат)
Владелец процесса — человек, который буквально держит руку на пульсе всего сквозного потока задач. Он обладает широкой зоной ответственности и может влиять на работу сразу нескольких команд. Владелец процесса «вооружен» не только полномочиями, но и очень конкретной миссией: обеспечить, чтобы клиент получил заказ вовремя и с надлежащим качеством, а компания при этом понесла оптимальные затраты. Такой подход наконец закрывает старую офисную боль, когда ответственность теряется. С владельцем процесса такого не случится: у него всегда перед глазами общая картина и стресс по поводу общего результата. Вот почему такие люди становятся настоящими драйверами постоянных улучшений и реального движения вперед.
Выход (результат процесса)
Любой процесс существует ради своего выхода — того самого результата, который получаем в конце. Это может быть что-то осязаемое, а может быть и вещь абсолютно нематериальная, как ощущение довольного клиента.
Причем мы обязаны точно представлять конечный продукт: как он выглядит, сколько его должно быть и какие у него свойства. Например, если речь про бухгалтерскую отчетность, то итог — это конкретный пакет бумаг определенного формата с подписями и печатями. Также выход одного процесса часто плавно перетекает во вход следующего. Скажем, те же бухгалтерские бумаги. Для налоговой инспекции это результат работы компании, а для внутреннего отдела планирования уже исходные данные для дальнейшего анализа.
Именно качество выхода показывает, насколько хорошо работает процесс вообще. Все наши попытки оптимизировать, автоматизировать и выстраивать регламенты должны сводиться к простой цели — чтобы результат имел максимальную ценность для тех, кому он действительно нужен. И это относится не к одному отделу, а к слаженной работе всей цепочки.
Критерии оценки (показатели успешности)
Любой процесс должен быть измерим, иначе им невозможно управлять. Вот тут и вступают в игру критерии оценки или привычные KPI.
Показателей KPI существует целое семейство. Есть так называемые показатели результата (насколько хороший продукт получился, какое количество клиентских запросов поступило). Потом идут показатели эффективности. Например, сколько сил и денег ушло на производство одной позиции товара и какую выгоду получили в итоге. Отдельная категория — время. Иногда скорость критична: сколько часов заняло изготовление заказа, как быстро согласовали договор? И еще одна важная сторона — насколько процесс идет «по правилам». Тут оцениваем число сбоев и случаев отклонения от технологии.
Когда показатели логичны и прозрачно соотнесены со стратегией компании, владелец процесса видит всю картину изменений в динамике. Можно оценить, что получается лучше, где стоппер и задача не двигается уже месяцами. Мониторинг цифр делает управление бизнесом чуть более инженерной задачей: что замерили, то можем улучшить. Иногда для точной оценки требуются дополнительные метрики, учитывающие специфику отрасли.
Классификация и виды бизнес-процессов
Основные (ключевые) процессы
Основные процессы — это все, что действительно создает ценность для клиента и приносит прибыль. При этом набор основных процессов у каждого бизнеса свой. Для завода это сборка автомобилей, для страховой компании — оформление полисов и разбор страховых случаев, для интернет-магазина — быстрая отправка заказов. И то, что в одном бизнесе жизненно важно, в другом бизнесе может быть сервисным процессом.
Поэтому компании внимательно изучают и подтягивают именно свои основные процессы. Даже небольшие улучшения в этой области могут быстро сказаться на прибыли и опередить конкурентов.
Вспомогательные (сервисные, обеспечивающие) процессы
Есть такая категория процессов, которые в тени, но без них все развалится. Называются вспомогательными. Это, по сути, вся внутренняя кухня компании: бухгалтерия, кадры, налоги, айтишники, техническая поддержка, юристы. В крупных компаниях этот список можно перечислять бесконечно. Смысл у них простой: они не общаются с клиентами напрямую, но делают так, чтобы у тех, кто общается (продажники, проджекты, производство), были свободны руки. Чтобы человек «на передовой» не думал, где ему взять компьютер, как провести платежку или оформить больничный, а делал свою работу быстро и без головной боли.
Управленческие процессы
Управленческие процессы — это стратегическое планирование, бюджетирование, управление качеством и целый комплекс контроля. Их задача — задать общий ритм: определять, для чего вообще компания существует, куда движется и как реагирует на любые внешние встряски.
Формализация здесь часто минимальна, ведь в стратегическом управлении иногда хватает пары встреч раз в квартал. Однако цена ошибок здесь несравнимо выше. Даже крутой продукт теряет смысл, если стратегия выбрана неверная. Именно стратегический менеджмент задает вектор развития бизнеса.
Сквозные процессы и бизнес-функции
Обычно мы делим процессы на основные, вспомогательные и управленческие — как будто раскладываем все по горизонтали. Но есть и другая призма, не менее важная: разделение на сквозные процессы и на бизнес-функции.
Что такое сквозной процесс? Представьте эстафету, где палочка переходит из рук в руки между разными отделами, а иногда даже выходит за пределы компании, переходя на поставщиков или клиентов. А функция живет у себя в отделе и работает ради своего результата. То есть результат функции настолько локален, что важен прежде всего самой команде исполнителей.
Здесь принципиальное различие: результат сквозного процесса нужен клиенту (внешнему или внутреннему), а функция существует немного «сама для себя», чтобы обеспечить плавную работу конкретного участка. Все составляющие цепочки должны быть синхронизированы, чтобы не возникало задержек в бизнес-процессах.
Управление бизнес-процессами (BPM)
Концепция Business Process Management (BPM)
Управление бизнес-процессами или BPM (Business Process Management) — это управленческая дисциплина, рассматривающая бизнес-процессы как стратегические активы компании. Ключевая идея BPM: все взаимосвязано и улучшать процессы нужно не точечно, а системно и осознанно.
Суть подхода можно уместить в три базовых принципа. Во-первых, все ради клиента. Не абстрактного «потребителя», а вполне конкретного человека со своей болью. Ценность должна возникать именно для него. Второй момент: ответственность за результат размазана по цепочке. То есть если процесс на финише буксует, искать проблему следует во взаимодействии всех участников. Ну и третье важное: улучшения должны стать привычкой.
Что особенно ценно: BPM очень быстро формирует новую культуру внутри организации. Люди начинают понимать, как их работа влияет на всю компанию целиком. В итоге компании получают возможность не просто экономить ресурсы или сокращать ошибки, а строить устойчивую модель роста даже в нестабильной среде.
Два значения BPM: управление и моделирование
С одной стороны BPM – это такой особый образ мышления, когда компания не просто работает, а постоянно рефлексирует: как у нас построены процессы, что можно улучшить. Это про привычку оглядываться назад и искать точки роста. А с другой стороны, BPM — это еще и про конкретику: про схемы, графики, роли, сроки. Про то, как нарисовать процесс так, чтобы всем было понятно.
И вот эти две вещи реально связаны. Мы рисуем схемы не ради картинок, а чтобы разобраться, где у нас узкие горлышки, кто за что отвечает и где пора внедрять автоматизацию. Но и рисовать без внедрения — бессмысленно. Поэтому управление и моделирование идут рука об руку: одно без другого не работает.
BPM и BPMS: системы управления процессами
Чтобы реализовать подход BPM в компании, одних красивых блок-схем мало. Нужны серьезные инструменты — BPMS или системы управления бизнес-процессами.
Главная прелесть BPMS: она не просто хранит описание процессов, а позволяет распределить обязанности между людьми, следит за дедлайнами и подгружает нужные документы. При этом система накапливает полезную статистику, чтобы подсвечивать узкие горлышки. Современные BPMS интегрируются с CRM, ERP и учетными системами, обмениваясь данными в реальном времени.
5 этапов BPM (цикл управления: анализ, моделирование, исполнение, мониторинг, оптимизация)
Начинается все с анализа и моделирования — по сути, с создания схемы того, как вещи происходят сейчас («как есть») или как мы мечтаем их организовать («как должно быть»). На этом этапе выбирают точки входа и выхода процесса, раскладывают его на этапы, распределяют роли и договариваются о том, что и почему считается эффективным.
Дальше наступает момент истины: исполнение. Тот самый запуск процесса в реальной жизни. Если компания использует BPMS, то высокая степень автоматизации становится отличительным признаком: многие промежуточные действия вообще можно «не держать в голове» — система сама следит за маршрутами и дедлайнами.
Следующий шаг: мониторинг. Накапливаются данные обо всем: сколько времени ушло на каждый этап, где чаще всего бывают задержки, где всплывают ошибки. Иногда достаточно одной недели мониторинга после запуска, чтобы понять: тут узкое горлышко, а здесь никто не знает, кто должен что делать.
И, наконец, оптимизация. Разбираемся с цифрами и симптомами из предыдущего этапа, ищем слабые места и пробуем новое решение: иногда это перестановка задач местами, иногда внедрение автоматической проверки документов или изменение ролей. Как только изменения внесли — цикл пошел заново (рис.1).
Рис. 1. 5 этапов BPM
Эта повторяемость делает систему по-настоящему живой: процессы подстраиваются под новые вызовы рынка и перемены внутри самой компании. По сути, управление процессами становится привычкой к постоянному развитию — без надрыва и революций.
Функциональный и процессный подходы к управлению: сравнение
Если разобрать, как устроены компании изнутри можно выделить два совершенно разных взгляда. С одной стороны, есть функциональный подход: у каждого подразделения своя четкая зона ответственности. Но здесь кроется риск: пока каждый занят своим участком работы, проект может зависнуть на границе между отделами, что приведет к потере времени и прибыли.
С другой стороны — процессный подход: организация смотрит на себя глазами клиента и строит все действия по цепочке создания ценности. Появляется владелец процесса, отвечающий за результат целиком: от момента первого контакта до конечного продукта или услуги. Такая схема гораздо лучше реагирует на изменения рынка.
Многие управленцы стараются держать обе системы под рукой: оставляют профессиональные департаменты для экспертных задач, но параллельно прокладывают сквозные процессы ради клиентов.
Моделирование бизнес-процессов
Цели и задачи моделирования
Есть три основных функции моделирования процессов. Первая — зафиксировать, как у вас сейчас все устроено («как есть»). На этом шаге можно обнаружить дублирующиеся функции и операции ради операций. Вторая задача — нарисовать картину желаемого будущего. То есть мы проектируем целевое состояние («как должно быть»). Здесь рождаются идеи об оптимизации: убираем лишнее, упорядочиваем потоки и видим перспективу роста эффективности. И третья задача (и часто самая интересная) — подготовка базы для автоматизации: исполняемая модель процесса ложится в основу настройки BPMS. Модель обычно создается в наглядной форме схем и блок-диаграмм.
Основные подходы к моделированию
Функциональный подход
Функциональный подход — это взгляд на компанию сквозь призму того, что она делает. Есть большие разделы вроде управления, производства, продаж. Дальше эти разделы распадаются на подгруппы и совсем мелкие поручения вплоть до рутины отдельного сотрудника. Когда речь идет о верхнем уровне управления этот способ незаменим. Однако главный минус функционального подхода в том, что он фиксирует, какие функции нужны и кто за них отвечает, но не показывает последовательность шагов во времени и логику взаимодействия исполнителей. Поэтому при попытках наладить потоковую работу или заняться автоматизацией часто выясняется, что детального сценария функциональный подход не даст.
Процессный подход
Суть процессного подхода в моделировании можно уложить в один вопрос: что, когда и кто делает и каким образом из начальной точки А мы добираемся до финального результата в точке Б. В центре внимания не просто задачи, а то, как они перетекают друг в друга во времени, кто за них отвечает и каким способом информация и решения передаются между людьми и подразделениями.
Если стоит задача навести порядок или автоматизировать рутину, фокусируются именно на процессных моделях. Это про способность видеть картину целиком, про ясность внутри команд и быстрый запуск изменений без лишней бюрократии.
Ментальный подход
Ментальный подход – неофициальная «карта» процессов и взаимосвязей, которую каждый рисует по-своему, исходя из личного опыта и собственных ожиданий. Например, руководитель может быть уверен, что «у всех все понятно с ролями», а на деле выясняется: люди месяцами спорят о том, кто несет ответственность за конкретный блок работы.
Положительный момент тут — именно в возможности раскопать то, что редко выносится наружу и сложно структурируется формально. Но и полагаться целиком на такие ментальные модели слишком рискованно: они слишком субъективны.
Форматы описания бизнес-процессов
Текстовое описание
Текстовое описание — это когда вы берете процесс и расписываете его словами: как регламент или инструкцию для сотрудника. Это удобно для новых сотрудников, когда можно открыть текст и понять свои обязанности без обращения к кому-либо из коллег. Но в сложных бизнес-процессах, особенно когда есть «развилки» и условия («если», «иначе») текстовые описания становятся неудобны и запутанны, а их объемы достигают невероятных размеров.
Табличное описание
Таблицы любят те, кто ценит порядок. Представьте матрицу: слева — шаги по порядку, сверху столбцы типа «Исполнитель», «Срок», «Что на входе», «Что на выходе». Из такой таблицы сразу видно, кто что делает и где процесс может забуксовать. За счет своей лаконичности табличное описание отлично подходит для сбора информации и анализа.
Графическое описание (нотации, диаграммы)
Графика — любимый друг визуалов и «автоматизаторов». Тут подключаются специализированные нотации вроде BPMN, IDEF0 или flowchart. Нарисовали процесс стрелками и блоками — теперь любому разработчику объяснять легче: видно не только что происходит, но и в каком порядке, где кто участвует. Даже если люди не так уж любят читать инструкции — наглядная схема часто работает эффективнее.
Пример описания бизнес-процесса (структура и элементы)
Разберем бизнес-процесс на примере выдачи заработной платы. Входом данного процесса служит утвержденная ведомость и табель учета рабочего времени, а выходом станут денежные средства, перечисленные на банковские карты сотрудников.
В этом процессе два главных исполнителя: бухгалтер-расчетчик (тот, кто собственно считает, сколько кому положено) и казначей (он занимается переводом денег через банк). Но над всем этим стоит владелец процесса — главный бухгалтер. Он контролирует всю конструкцию: чтобы все было правильно и вовремя.
Без инструментов здесь не обойтись — ресурсы процесса включают бухгалтерскую программу «1С», зарплатный проект в банке и время сотрудников. Управляющими действиями станут Трудовой кодекс, внутренняя учетная политика компании и приказы о премиях.
Модель процесса — не просто последовательность задач (нюансы)
Когда речь заходит о бизнес-процессах, многие представляют конвейер, где все предсказуемо и легко. Но настоящая модель бизнес-процесса — это скорее сеть перекрестков с различными поворотами событий. Если не заложить в модель сценарии нестандартных ситуаций, все описание превращается в фантазию.
Заметили еще одну деталь на практике: тайминг. Время, за которое операции реально выполняются, часто оказывается узким горлышком всей системы.
Часто в моделях показывают «идеальный путь», когда все идет гладко и по плану. Но настоящая жизнь — это возвращения к предыдущим этапам и доработки. В хорошей модели акцент именно на этом: где у нас реальные возвраты, сколько раз приходится переделывать и кто тормозит процесс цепочки. Только увидев сложную сеть реальных сценариев, можно понять, где процесс буксует и что действительно надо менять.
Оптимизация и автоматизация бизнес-процессов
Зачем нужна оптимизация?
Если не оптимизировать процессы и оставлять их как есть, то со временем компания теряет преимущество. Вместо того чтобы бодро идти вперед, тратит силы на рутину, ошибается больше обычного и начинает уступать конкурентам. Как освободить процессы для динамичного роста компании? Достаточно исключить лишние процессы и автоматизировать рутинные ежедневные задачи. Главная цель — устранение при необходимости повторяющихся ошибок и дублирования функций.
Методы оптимизации бизнес-процессов
Методов оптимизации бизнес-процессов великое множество и выбирать подходящий стоит, исходя из конкретной задачи бизнеса. Где-то достаточно исключить дублирование функций. Где-то берут концепцию бережливого производства или работают по теории ограничений. Звучит академично, но по сути это поиск слабых мест: через них вся производительность сливается впустую.
В последнее время у многих прижился анализ добавленной ценности: анализируют процесс по шагам и честно спрашивают себя на каждом этапе — а клиент от этого счастливее стал? Нет? Значит вычеркиваем. Есть еще бенчмаркинг, когда мы сравниваем себя с лучшими практиками и реинжиниринг — когда процессы пересобирают с нуля.
Автоматизация бизнес-процессов: цели и инструменты
Автоматизация бизнес-процессов — очень практичная вещь в борьбе с рутиной. Зачем нам это? Ну, во-первых, хочется освободить руки людям — пусть мыслят шире и делают то, для чего нужны мозги, а не механические повторы. Во-вторых, когда процесс идет по четкому сценарию, сложнее что-то случайно проигнорировать или запутаться с регламентами. И появляется прозрачность: можно посмотреть, где сейчас «засчитался» документ или чего ждут от конкретного отдела. Реальная аналитика в онлайне тоже перестает быть чем-то фантастическим.
На практике в автоматизации помогают несколько ключевых инструментов. BPMS — это программы для схемирования процессов: рисуем цепочку действий (например, как обрабатывается заявка), и система сама гоняет задачи по нужным этапам. RPA-роботы берут рутинные действия (скажем, переносят данные из письма в CRM) и повторяют их так же, как бы делал сотрудник. Workflow-системы помогают следить за ходом процессов по шагам, чтобы ничего не терялось по пути. Ну и интеграционные платформы тут как мост между всеми вашими программами — связать старую бухгалтерию с новой платформой отчетности или наладить обмен данными между складом и интернет-магазином. При этом важно строго соблюдать правила конфиденциальности при передаче данных между системами.
Модернизация процессов: переход на новый уровень
Модернизация – важная точка роста, компания доросла до переосмысления процессов целиком. При модернизации мы пересматривает саму архитектуру работы с оглядкой на новые технологии. Например, зачем хранить бумагу и ждать подписи очередного подписанта, если можно обойтись электронной системой согласования или подключить ИИ для обработки типовых заявок? Такой скачок чувствуется сразу: скорость увеличивается кратно, ошибки уходят, решения принимаются быстрее. Важно, что процесс начинает работать не только быстро — он становится гибким и готовым к переменам.
Оптимизация и автоматизация — это два взаимосвязанных направления, которые требуют профессионального подхода. Самостоятельно создать эффективную систему возможно, но необходимо учитывать множество нюансов: от выбора инструментов до адаптации персонала и создания новых регламентов. Ведущий эксперт «1С-Архитектора бизнеса» сможет составить для вас полный план действий, включающий проектирование целевой архитектуры, использование современных BPMS-систем и настройку единых источников данных. Мы поддерживаем клиентов на всех этапах — от анализа текущего состояния до постпроектного сопровождения.
Оценка эффективности бизнес-процессов
Ключевые показатели (KPI) для процессов
Мы разобрались с процессами, но как понять, работают ли они нормально или пора бить в колокола? Главный инструмент здесь — KPI. Не абстрактные цифры, а вполне конкретные: доволен ли клиент после того, как все получил, сколько часов (или дней) мы тратим на его заказ, во сколько нам реально обходится каждый шаг и как часто наши сотрудники ошибаются на разных этапах. Например, для проверки службы доставки можно посмотреть на два показателя: сколько времени проходит от клика «Заказать» до момента, когда курьер выехал, и какой процент посылок приезжает в обещанные сроки.
Сбор и анализ данных о выполнении процессов
Собирают данные по-разному. Порой старомодно вручную, когда автоматизации еще нет. Чаще — через системы автоматизации: ERP или BPMS фиксируют, кто когда и что сделал, где задержал или ошибся. Это позволяет быстро выявлять узкие места. Например, из раза в раз задерживаем счета или регулярно допускаем одни и те же ошибки при упаковке товара. Без такого «рентгена» легко недооценить накопившиеся проблемы, ведь они прячутся в рутине.
Совершенствование процессов на основе оценки
В любом бизнесе есть одна закономерность: если процессы не совершенствуются, им рано или поздно придет конец. Подход, который еще вчера был преимуществом, сегодня вдруг начинает буксовать.
Для совершенствования процессов опытные управленцы используют цикл Деминга — PDCA (Plan-Do-Check-Act). Его сила в простоте и повторяемости. Вместо того чтобы пытаться сразу изменить все и навсегда (реинжиниринг), мы разбиваем большие перемены на маленькие шаги, каждую итерацию превращая в круг оборотов:
-
Сначала планируем (plan): что изменить? Например, видим просадку в продажах и решаем подтянуть обучение менеджеров.
-
Потом делаем (do): запускаем тренинги или новый скрипт.
-
Проверяем (check): что получилось? Продажи пошли в гору или эффекта нет?
-
И действуем дальше по ситуации (act): если помогло — внедряем на всех, если нет — дорабатываем идею (рис.2).
Рис. 2. Цикл Демпинга – PDCA
Ценность цикла не только в эстетике последовательной работы. Он помогает поймать проблему в самом начале. Еще один заметный эффект проявляется спустя несколько таких оборотов: у команды появляется привычка не бояться изменений и видеть в них не угрозу стабильности, а возможность вырасти. Если так делать регулярно — компания становится быстрее, гибче и сильнее конкурентов. Это уже не просто модная методика, а реальный инструмент выживания и роста.
Как строить и внедрять бизнес-процессы в компании
С чего начать построение бизнес-процессов?
Давайте разберемся: с чего стартовать, если хочется наладить бизнес-процессы?
Для начала посмотрите на свою компанию сверху и задайте себе (и команде) вопрос: что мы делаем для клиентов? Какая часть нашей работы действительно приносит деньги и формирует основную ценность? Вот именно вокруг этих ключевых направлений и стоит начать выстраивать процессы. Возьмите для старта одну-две самые болевые точки или критически важные задачи — эффект будет заметнее.
Для легкого старта можно нарисовать схему «верхнего уровня». Даже простая блок-схема на доске даст вам ясную картину происходящего. Следующий шаг — поговорить с людьми на местах: как они реально решают задачи, где спотыкаются, чем недовольны. Иногда то, что сверху кажется логичным, внутри превращается в еженедельный цейтнот. И не забудьте назначить владельца процесса — человека, который персонально отвечает за его результат.
Этапы внедрения бизнес-процессов
Обычно процесс внедрения бизнес-процессов идет по определенной логике. Сначала фиксируем текущее положение дел («как есть»). На этом этапе обязательно вскроются баги и слабые места — это нормально! После проектируем идеальную картину того же процесса («как должно быть»), учитывая все найденные косяки и возможности для роста. Когда новая модель готова и согласована — время управляющих действий.
Пишутся регламенты и инструкции, а сотрудникам объясняют новый порядок действий.
Дальше приступаем к тестированию новых процессов на практике, но на маленьком участке или команде. Если все работает успешно — масштабируем опыт дальше по компании. Тут важно регулярно следить за тем, чтобы процессы выполнялись так, как задумано, — иначе вся система потихоньку снова начнет рассыпаться.
Важность бизнес-процессов для компании
Без понятных процессов компания напоминает хаотичное броуновское движение: каждый тянет одеяло на себя и приходится постоянно тушить пожары. Как только появляются четкие правила игры, появляется предсказуемость в ежедневных действиях. Грамотно выстроенные бизнес-процессы позволяют быстро масштабироваться. Допустим, хотите открыть новый филиал или отдел? Просто копируете свои же лучшие готовые схемы бизнес-процессов. Также процессы становятся прозрачными для собственников и инвесторов. Можно быстро оценить, на что уходят финансы организации, где «бутылочные горлышки». И если вдруг решите привлекать инвестиции или продавать бизнес целиком – отлаженные процессы серьезно повышают его стоимость в глазах покупателей. В конечном итоге речь о спокойствии руководителя: когда бизнес работает стабильно даже без вашего круглосуточного контроля.
Примеры бизнес-процессов из разных сфер
Давайте посмотрим, как одни и те же законы построения процессов работают в совершенно разных сферах. Возьмем для примера интернет-магазин, завод и какую-нибудь компанию из сферы услуг. Казалось бы, что общего между продажей кроссовок, производством гаек и IT-компанией? Но если разложить всt по полочкам, видно, что логика везде одинаковая. Просто каждый раз она наполняется своим смыслом.
Возьмем доставку заказа из интернет-магазина. Сначала смотрим, есть ли товар. Если нет — созваниваемся с покупателем, обсуждаем замену. Потом сборка, доставка и форс-мажор, когда клиента нет на месте. Чтобы понять, не сыпется ли процесс, достаточно двух цифр: сколько времени проходит с момента заказа до момента получения и сколько заказов в итоге доехали без проблем. Это и есть главные показатели (рис.3).
Рис 3. Интернет-магазин. Процесс: «Обработка и доставка заказа клиента»
Рассмотрим закупку сырья на заводе (рис.4). Процесс выглядит так: производство дает заявку, закупщики ищут поставщика, согласуют условия, контролируют, чтобы товар приехал вовремя, и на финале проверяют качество. Критериев успеха здесь немного. Во-первых, скорость: как быстро закрыли заявку. Во-вторых, качество: сколько брака пришло от поставщиков. В-третьих, деньги: не вышли ли за рамки бюджета.
Рис 4. Производство. Процесс «Закупка сырья и материалов»
И напоследок посмотрим на IT-сферу, где процессы выстроены совсем иначе, хотя логика все та же. Возьмем разработку по Agile (рис.5). Все разбито на короткие итерации — спринты. Сделали небольшой кусочек функционала — сразу показали, получили обратную связь, скорректировали планы и погнали дальше. Чтобы понять, не сбилась ли команда с пути, смотрят на несколько вещей. Во-первых, скорость: сколько задач команда успевает закрыть за спринт. Во-вторых, качество: сколько багов вылезает наружу. И в-третьих, самое главное — доволен ли заказчик тем, что получает на демонстрациях.
Рис. 5. Услуги, IT-компания. Процесс разработки и внедрения
программного обеспечения
Часто задаваемые вопросы (FAQ) о бизнес-процессах
Что такое бизнес-процесс простыми словами?
Представьте, что компания — это конвейер. Бизнес-процесс как раз и описывает, что за чем идет, чтобы на выходе получилось то, за что клиент готов платить деньги. Шаг за шагом, как кирпичики, складывается нужный результат.
Какая цель у бизнес-процесса?
Цель бизнес-процесса — сделать для клиента что-то ценное, используя те ресурсы, которые у нас есть. Берем на входе: сырье, информацию или усилия людей — а на выходе должны получить товар или услугу такими, чтобы клиенту захотелось заплатить. Чем лучше организована эта цепочка, тем довольнее клиент и здоровее бизнес.
Что такое BPM?
Управление бизнес-процессами, оно же BPM, — это про то, чтобы видеть за цифрами и людьми живые маршруты. Как идет заявка, как движется товар, где возникает путаница. Алгоритм простой: сначала рисуем бизнес-процесс как есть, со всеми проблемами. Потом ищем, где чаще всего случаются проблемы. Придумываем, как это починить, и внедряем.
И тут важно не останавливаться. После внедрения смотрим — помогло или нет? Снова замеряем, снова анализируем. И по новой. Получается такой замкнутый круг, где процессы все время шлифуются, и бизнес потихоньку становится здоровее.
Что означает сквозной бизнес-процесс?
Иногда один процесс захватывает сразу несколько отделов: продажи стартуют задачу, логистика подхватывает эстафету, финансовый отдел закрывает сделку. Если вы хотя бы раз наблюдали «путешествие» заказа: от разговора с менеджером до доставки товара клиенту — это сквозной процесс. Он проходит через всю компанию и часто даже за ее пределы.
Чем основной процесс отличается от вспомогательного?
Основные процессы напрямую создают то, за что платит клиент. Например: разработка продукта или сервисное обслуживание. А вспомогательные (например, бухгалтерия или HR) работают немного в тени — они не приносят прибыль напрямую, но обеспечивают бесперебойную работу для основных процессов.
Кто такой владелец процесса?
Владелец процесса отвечает за весь путь: чтобы качественный результат оказался у клиента вовремя и компания при этом понесла оптимальные затраты. Его задача чуть шире простого контроля. Он «держит руку на пульсе» всего сквозного потока задач и обладает широкой зоной ответственности.
ТОП-5 выводов из статьи
-
Бизнес-процессы — это та основа, на которой держится нормальное управление. Они берут ресурсы (сырье, данные, заявки) и превращают их в то, за что клиент готов платить. У каждого процесса есть начало и конец, есть хозяин, который за него отвечает, и есть цифры, по которым можно понять, — все хорошо или пора бить тревогу.
-
В отличие от функций или проектов, процессное управление включает регулярность, многоэтапность и четкое распределение ресурсов. Его целью является не просто выполнение задач, а создание предсказуемого и измеримого конечного результата.
-
Наличие регламентированных процессов позволяет компании работать предсказуемо, масштабироваться без потери качества и минимизировать хаос в ежедневной деятельности. Каждый сотрудник понимает свою зону ответственности, а руководство получает необходимые инструменты для контроля и управления.
-
Внедрение требует системного подхода, начинается с анализа и назначения владельцев процессов. Ключевые этапы: фиксация текущего состояния, проектирование, разработка технических регламентов, тестирование и масштабирование.
-
Чтобы компания работала как часы, важно понимать анатомию процесса: откуда берется вход, куда идет выход, какие ресурсы нужны и кто всем этим рулит. А дальше вступает в дело BPM — бесконечный цикл улучшений: нарисовали, попробовали, посмотрели, починили, и снова по кругу. Если получается замкнуть этот цикл и еще закрепить все в системе (BPMS), бизнес становится прозрачным и предсказуемым.
«1С-Архитектор бизнеса» помогает компаниям наводить порядок в процессах и внедрять автоматизацию, которая реально работает. Свяжитесь с нами для бесплатной консультации.
