«Успех — значит делать обычные вещи необычайно хорошо».
Джим Рон

В современном бизнесе у компаний, которые хотят преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития и оперативного управления предприятием. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. Именно после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий и оперативно реагировать на любые изменения. Основным результативным инструментом для таких расчетов является бюджетирование, целью процесса которого служит обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективных решений по оперативному и стратегическому управлению предприятием и персоналом.

Бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей, определения затратных и убыточных видов бизнеса. При этом грамотно налаженная система бюджетирования предоставляет руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Это позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности. Всем знакомые бухгалтерские формы № 1 «Баланс» и № 2 «Отчет о прибылях и убытках» показывают всего лишь состояние компании на отчетную дату. Что происходило внутри периода, как и на основании чего прогнозировать ситуацию на ближайшее время и т.д. — все эти вопросы остаются вне видимости бухгалтерских форм. Поэтому система бюджетирования является эффективнейшей технологией управления бизнесом, необходимость внедрения которой очевидна.

Нередко внедрение бюджетирования начинают с покупки программного продукта (ПП), «ломая» в дальнейшем внутреннюю организационную и управленческую структуру компании под ПП. Наиболее эффективным способом внедрения бюджетирования на сегодняшний день является разработка методологии бюджетирования предприятия, затем — на ее основе— формулировка требований к средствам автоматизации и только после этого — выбор ПП с его «примеркой» к своей методологии. Такой подход снижает риски ошибок при выборе системы и позволяет оптимизировать расходы на автоматизацию.

Рассмотрим три основных правила успешного внедрения системы бюджетирования.

Правило № 1.

Необходимо разработать и утвердить методологию постановки системы бюджетирования, сформировать единые правила и добиться, чтобы эти правила заработали (при этом важную роль играет «человеческий фактор»). Внедрение системы бюджетирования — это глубокое изменение принципов управления компанией. Сначала нужно четко определить, для чего внедряется бюджетирование, сформулировать проблемы, которые должны быть решены в результате этого проекта, основные критерии успеха, которые позволят оценить, достигнуты ли поставленные цели. Только после этого можно приступать к проекту, который должен быть в центре внимания первого лица компании. Прежде всего руководитель компании должен понять и принять те изменения, которые связаны с внедрением бюджетного управления. А затем проявить волю и решимость для проведения изменений в компании, преодолевая сопротивление значительной части руководителей и сотрудников. Например, некоторые подразделения могут постановку бюджетирования «встретить в штыки»: одни воспримут это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие могут опасаться, что бюджетирование вскроет недостатки их работы, третьи начнут «сопротивляться» из-за ожидания возможного сокращения, остальные вообще могут не понять, что от них требуется. При этом важно четкое понимание ожидаемого конечного результата, которое будет регламентироваться, утверждаться внутрифирменными приказами с указанием ответственности за их исполнение. Поэтому для обеспечения исполнения бюджетных процедур необходимо использовать весь «административный ресурс».

Правило № 2.

Необходимо разработать и утвердить организационные процедуры, формы бюджетов, систему контроля и управления отклонениями процессов бюджетирования.

Результатом процесса бюджетирования являются три основные бюджетные формы, предоставляемые на утверждение руководству:

• БДР (бюджет доходов и расходов);
• БДДС (бюджет движения денежных средств);
• ПБ (прогнозный баланс).

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Результирующим этапом бюджетирования после планирования бюджета (включающим подготовку, согласование и утверждение) и учета фактического исполнения бюджета является контроль исполнения бюджетов (план-факт-отклонение), анализ бюджета и эффективное управление отклонениями для оперативного реагирования на изменения в условиях рыночной конкуренции.

Правило № 3.

Третий ключ к успеху — автоматизация всего процесса бюджетирования. На крупных предприятиях обычно объем информации огромен. Но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Универсальная автоматизированная система бюджетирования должна поддерживать произвольное количество бюджетных планов с произвольным количеством статей и уровней иерархии. Благодаря богатству инструментальных средств для сбора, хранения и обработки данных в условиях современного развития IT-технологий существует масса возможностей гибко адаптировать систему бюджетирования под требования заказчика. В разрезе методологии бюджетирования можно выделить базовые элементы, из которых, как из кубиков, строится технология ведения бюджета в конкретной организации. И именно они должны быть положены в основу системы автоматизации.

Плюсы современной автоматизации процессов бюджетирования для собственника бизнеса:

• Возможность видеть «полную и прозрачную картину» о состоянии бизнеса в онлайн-режиме on-line — «вся информация на кончиках пальцев».
• Возможность видеть результат и состояние деятельности компании — нажав всего две кнопки на клавиатуре.
• Возможность оперативно принимать управленческие решения, основываясь на достоверных данных, автоматически сформированных в программе (то есть, исключив ошибки из-за «человеческого фактора»).

Как подсказывает мой личный 7-летний опыт постановки и автоматизации управленческого учета на единой платформе «1С» в качестве финансового директора в крупных холдингах, для успешного внедрения современной автоматизированной системы бюджетирования необходимо:

• разработать, утвердить и внедрить методологию постановки системы бюджетирования, организационных процедур, форм бюджетов, систем контроля и управления отклонениями процессов бюджетирования;
• сделать правильный выбор программного продукта, который максимально эффективно решит задачи бюджетирования с учетом специфики вашего бизнеса (например, на платформе «1С:Предприятие» для решения задач бюджетирования специально разработано два продукта — «1С:Консолидация 8» и «1С:Управление корпоративными финасами 8»);
• создать подразделение внутри компании «на проект» или доверить реализацию данного проекта компании-подрядчику (при внедрении продуктов «1С» у заказчика, как правила, нет проблем с подбором исполнителей — этим занимается огромная партнерская сеть франчайзи «1С»).
  В последнем пункте особо стоит отметить, что при реализации проекта «своими силами» основными проблемами будут являться: дефицит кадров на рынке IT-технологий для временного проекта, создание профессиональной команды «с нуля», долгий срок реализации проекта и, как следствие, дорогостоящее внедрение. При реализации проекта компанией-франчайзи «1С» при подборе подрядчика необходимо обращать внимание на стабильность компании, владение технологиями внедрения, опыт и сроки успешных реализаций подобных проектов.

Одним из лидеров рынка «1С» по эффективному управлению проектами (что является необходимым условием для осуществления качественного и своевременного выполнения всего комплекса проектных работ) является компания «1С-Архитектор бизнеса», входящая в топ-3 партнерского рейтинга фирмы «1С». Опыт компании по реализации проектов автоматизации бизнеса разного масштаба — от малых предприятий до крупнейших компаний России — уже более 15 лет. Основная задача Центра корпоративных клиентов (ЦКК) компании «1С-Архитектор бизнеса» — оперативное внедрение автоматизированной системы бюджетирования в целях повышения эффективности работы предприятий с помощью современных технологий управления и автоматизации.

Мы гарантируем качество и успех проекта!