В условиях финансового и экономического кризиса многие предприятия среднего бизнеса сталкиваются со следующими проблемами:
- сокращение заказов,
- увеличение объемов и сроков дебиторской задолженности.
Как следствие на предприятии сокращается объем прибыли, возникает ситуация финансовой неустойчивости. Руководство предприятия в сложившихся условиях вынуждено принимать экстренные меры, в частности сокращение персонала.
В такой ситуации особое внимание следует уделить работе с информацией, т.к правильные управленческие решения в условиях кризиса можно принимать только на основе тщательно выверенной фактической информации сопоставленной с плановыми данными (план-фактный анализ).
Существуют две управленческие технологии, применение которых в кризисных условиях должно помочь в управлении предприятием.
Первая технология - это управление продажами и CRM (управление взаимоотношениями с клиентами). Если на предприятии не ведется база данных клиентов, не учитываются в карточках клиентов контактные данные клиентов, не учитываются оценочные свойства клиентов (индекс ценности, роли ключевых лиц и т.д), то сокращение или увольнение «по собственному желанию» ключевых менеджеров может привести к безвозвратным потерям клиентской базы, которая является часто более важным капиталом чем основные средства. В условиях кризиса, технологии CRM не приведут к увеличению первичных обращений клиентов, но при грамотном использовании могут привести к увеличению коэффициента полезного выхода воронки продаж. Т.е. технологии CRM позволяют максимально возможно сохранить объем продаж. Для реального использования возможностей этой управленческой технологии, необходимо, чтобы сотрудники предприятия работали по определенным регламентам, т.е. инструкциям в которых указано, как они должны заполнять карточку клиента, по какому маршруту бизнес-процесса далее будет передаваться информация от одного пользователя к другому.
Вторая технология - это управление финансами и бюджетное управление, т.е. управление предприятием посредством составления бюджетов и план-фактного контроля. Главное назначение технологии бюджетирования - это оперативный контроль затрат через Бюджет доходов и расходов (БДР), а назначение Платежного календаря - контроль расходования денежных средств в соответствии с лимитами установленными в Бюджете движения денежных средств (БДДС). Для успешного внедрения технологии бюджетного управления также требуется разработка регламентов, по которым будут работать пользователи. В технологии бюджетного управления требуется разработка пяти основных документов: Положение о финансовой структуре (ЦФО), Положение о бюджетах, Положение об управленческой учетной политике, Регламент планирования, Положение о финансовом анализе. Например, Регламент Планирования - это маршрутизатор, который описывает порядок формирования, согласования и утверждения бюджетов.
Если с помощью технологии CRM поставить под контроль продажи, т.е. оборот, а с помощью технологии бюджетного управления затраты и денежные потоки в разрезах, нужных для реального управления предприятием, а не только бухгалтерского учета, тем самым возможно контролировать реальную прибыль и реальное финансовое состояние предприятия.
Обычно проекты внедрения CRM и Бюджетного управления «в жизнь» занимают продолжительное время, т.к. требуют тщательной проработки регламентов работы с информацией. В условиях кризиса получается замкнутый круг - предприятию эти управленческие технологии нужны срочно, но время на их внедрение слишком большое. Кроме того, не следует забывать и о бюджете таких проектов.
Для реального применения разработанных регламентов нужна информационная система. Поэтому в таких проектах обычно идут «от консалтинга к внедрению», т.е. сначала консультанты проводят обследование предприятия, моделируют бизнес-процессы по принципу «как есть», затем проектируют их по принципу «как надо», после этого разрабатывают Функциональные требования к информационной системе, затем Техническое задание на разработку и т.д. Таким образом, постановочный этап (консалтинг) может занимать довольно продолжительное время от 3 до 6 месяцев. Только после постановки приступают к внедрению программного обеспечения, которое, в случае значительной переработки программного продукта, также может продолжаться от 3-х месяцев и более. Такой подход является правильным, так как позволяет комплексно подойти к разработке системы управления предприятием (не путать с комплексным внедрением программного продукта), но, к сожалению, очень долгим и дорогим.
Тем не менее, выход в условиях дефицита времени и ресурсов у предприятия есть. В тиражных программных продуктах, в частности в управленческих продуктах на платформе 1С:Предприятие 8 (1С:СRM Проф и 1C:Управление производственным предприятием) заложены возможности параметрической настройки на пользовательском уровне. Таким образом, у компании появляется возможность «быстрой автоматизации» без значительных изменений программного кода. Акцент при таком внедрении смещается от работы программиста к работе консультанта хорошо знающего предметную область, отрасль в которой ведется внедрение, а также возможности программного продукта.
Технология «быстрого внедрения», основанная на использовании типовых возможностей программных продуктов 1С:Предприятие 8, позволяет в короткие сроки (за 1-1,5 месяца) выполнить консалтинговый этап, причем в результате получить не просто перечень Функциональных требований к внедряемой программе, а демо-модель для конкретной отрасли. Демо-модель включает в себя демо-базу (контрольный пример на данных Заказчика) созданный на типовом программном продукте, а также методику в виде пошаговой инструкции по порядку ввода информации в программный продукт. Кроме этого, при постановке системы бюджетного управления Заказчик получает в оформленном виде Положение о финансовой структуре (ЦФО), Положение о бюджетах, Регламент планирования и т.д. Скорость разработки этих документов определяется применением специальной технологии «мозговых штурмов» c фиксацией принятых совместно с топ-менеджерами Заказчика решений. Разработка регламентов бюджетного управления таким способом занимает всего несколько дней. Например, разработка Положения о ЦФО для средней оптово-розничной компании составила 2 дня, а разработка Положения о бюджетах- 4 дня.
На этапе создания контрольного примера для производственных предприятий также могут создаваться методики расчета производственной себестоимости. Например, в октябре 2007г. с просьбой провести демонстрацию 1C:Управление производственным предприятием к нам обратилась компания, которая занимается добычей гранита и выпуском щебня. Понятно, что после демонстрации типовой демо-базы программного продукта, в которой сквозной пример был выполнен на примере мебельного производства, Заказчик мало что понял. Заказчику было предложено сделать контрольный пример на его данных. Этот этап был завершен за 1,5 месяца. В результате Заказчик получил демо-базу щебеночного производства, а также отчет-инструкцию содержащую методику планирования производства и методику расчета производственной себестоимости. После завершения этапа разработки контрольного примера, на основе созданных инструкций и регламентов за 2 месяца программа 1C:Управление производственным предприятием на этом предприятии была запущена в промышленную эксплуатацию.
Описанный выше подход с одной стороны, опирается на заложенные в конкретном программном обеспечении вариативные бизнес-модели, с другой - на использование процессного подхода в консалтинге с активным участием специалистов Заказчика. Это позволяет предприятию максимально быстро получить работающую систему и документы, регламентирующие работу по новым бизнес - моделям.
Информация взята с сайта http://consulting.1c.ru