Несмотря на то, что журнал «Корпоративные системы» не может быть назван моим любимым, иногда служебный долг берет свое: я его читаю.
Номер 11 подарил несколько приятных минут моему пытливому уму и заставил задуматься о стратегии вообще и IT-стратегии в частности.
Неизвестно, был ли это замысел или умысел, но на страницах одного выпуска журнала оказались по соседству два материала, чей идеологический посыл различается кардинально и не может не вызвать размышлений на тему, кто прав, кто виноват.
Стратегическое планирование - вещь очень странная и чем-то похожа на здоровый образ жизни. Все говорят о его пользе, но никто не практикует в полной мере. При этом расплодилось огромное количество консультантов-стратегов, готовых за очень разное вознаграждение (от скромного до ...) разработать стратегию для кого угодно.
При этом практики, то есть те самые бедняги, кто должен воплощать стратегические построения в жизнь, относятся к долгосрочному планированию со скепсисом. Их точка зрения выглядит менее романтичной, даже скучной, но, к сожалению, более достоверной.
В уже упомянутом номере «Корпоративных систем» своим опытом ведения IT-проектов делится советник президента «ЕвразХолдинга» по информационным технологиям Элмурод Расулмухамедов. Корреспондент весьма настойчив в вопросе о наличии у предприятия IT-стратегии, на что получает ответ, который оскорбит любого бизнес-теоретика: нет стратегического плана.
«В условиях быстрого роста, нестабильности рынка и большого количества факторов влияния требовать документально оформленной бизнес-стратегии, на основе которой можно сформулировать IT-стратегию, некорректно»,- довольно жестко формулирует Расулмухамедов.
Корреспондент настаивает: «А использование опыта сторонних консультантов для разработки ИТ-стратегии? Возможно, им бы удалось сформулировать ее более четко и детально?»
Но Расулмухамедова не собьешь: «Стратегические ошибки бывают и при наличии консультанта. Дело в том, что консультанты будут задавать вопросы по стратегии развития компании. А у нас компания находится в стадии формирования, поэтому сформулировать четкую бизнес-стратегию на пять лет очень сложно».
Не хочется выставлять директора по ИТ «Западно-Сибирского металлургического комбината» в ложном свете. Он не противник стратегии как таковой, для него жизнеспособная стратегия - это не план, а «некое обоснование направления движения и необходимых ресурсов».
Таким образом, отсутствие стратегического плана не подразумевает отсутствие стратегического видения.
Изложена очень ясная позиция: в условиях гипернестабильного внешнего окружения разработка стратегического плана нецелесообразна.
Пролистав несколько страниц так полюбившегося мне вдруг журнала, я углубилась в изучение статьи, чье название как нельзя лучше отвечало нашим с Расулмухамедовым сомнениям, «Построение ИТ-стратегии современного предприятия».
На обозначенную тему высказались топ-менеджеры ведущих IT-компаний и компаний-заказчиков. Большинство из них считают ИТ-стратегию и бизнес-стратегию необходимыми условиями успеха компании. При этом под стратегиями понимаются именно документы с фиксированными целями и планами их достижения. Тем не менее, только 30% предприятий сознаются, что ИТ-стратегия у них есть. Правда, еще 50% обещают непременно ее разработать в ближайшем будущем. Но уж это, вы знаете, как водится: завтра брошу курить и начну бегать по утрам.
Что такое стратегия, с той или иной степенью отчетливости понимает каждый. Определение, которое больше всего нравится мне, дано Кеем: «Корпоративный успех базируется на результативном согласовании внешних взаимоотношений фирмы и ее уникальных способностей».
Однако прийти к этому счастливому состоянию можно очень разными путями. Определенно можно сказать, что сама стратегия в немалой степени зависит от способа, которым она формировалась.
Бейли и Джонсон выделили шесть измерений формирования стратегии:
Естественно, при разработке стратегии в какой-то мере участвуют все факторы, поэтому стратегия каждого предприятия в разной пропорции сочетает в себе рациональные и нерациональные, объективные и субъективные составляющие.
Нетрудно понять, что стратегический план в полном понимании этого слова возникает только тогда, когда планирование доминирует над всеми другими факторами. Но это бывает редко.
Чаще всего формирование стратегии идет инкрементальным (постепенным) путем, так как внешняя среда становится все более турбулентной и стратегия имеет право на существование
Так как динамичность окружающего мира растет, то надо предполагать, что стратегия как документ, четко описывающий действия компании в долгосрочном периоде, станет достоянием прошлого.
Доминирование одного из шести измерений при формировании бизнес-стратегии накладывает неизгладимый отпечаток и на IT-проекты компании:
| Доминанта формирования стратегии | Особенности IT-проекта |
|---|---|
|
Планирование |
Классический проект: «+»: Предсказуемость результата, стоимости и сроков;
|
|
Политика |
Варианты:
|
|
Инкрементализм |
Гибкие IT-проекты:
|
|
Командование |
Руководитель благославляет проект автоматизации, постановкой задач занимаются функциональные менеджеры и менеджеры линейные. Они четко представляют бизнес-процессы, которые протекают в их подразделениях, но не знают и не считают важными параметры, по которым оценивается участие их отделов в достижении стратегических целей. Получаемая в итоге система автоматизации фиксирует проводимые операции, пригодна для краткосрочного оперативного планирования, но для стратегических целей не предназначена. |
|
Культура |
IT-система может отвечать поставленным задачам разного уровня, но гибнет вследствие тихого саботажа сотрудников компании. В результате компания работает по старинке, как привычней. |
|
Навязанный выбор |
Автоматизация является требованием к компании от внешних заинтересованных лиц: акционеров, контролирующих органов, влиятельного поставщика или клиента. Степень заинтересованности и контроля за результатами проекта влияющих лиц или структур объясняет разнообразие итогов IT-проекта. Во всяком случае, его начало оказывается мучительнейшим процессом и для Заказчика и для Исполнителя. |
Инкрементализм - при формировании бизнес-стратегии или ведении IT-проектов - является эффективным средством снижения рисков.
Чем менее компания уверена в целесообразности своих начинаний, компетентности привлеченных специалистов и стабильности рынка и макро-среды, тем выше гарантия, что ее выбор падет именно на инкрементальный метод движения к цели. Для того, чтобы вовремя свернуть (если цель разонравилась) или наоборот подправить курс (если, как говорится, «шел в комнату, попал в другую»).
На это указывает логика, а также опыт компании «1-й Архитектор бизнеса» при реализации проектов автоматизации на предприятиях очень разного типа.
В таких случаях Автоматизатору бесполезно вставать в позу и учить Заказчика жить по учебнику стратегического менеджмента.
Квалификация проектной команды должна проявиться в совмещении противоречивых вещей:
При этом согласование требований к системе идет по горизонтали и вертикали и носит непрерывный итерационный характер.
Именно при таком порядке взаимодействия эффективность внешних исполнителей приближается к уровню штатных специалистов, которые работают не от пункта 1.1 до пункта 345.6 в Техническом задании, а пока не понравится Заказчику.
Можно спорить о рациональности такого ведения проектов, но на данный момент для многих предприятий оно оказывается единственно возможным.
А теперь вернемся к Расулмухамедову, чей здравый смысл не может не импонировать. В качестве примера жизнеспособной структуры, сформировавшейся именно инкрементально Расулмухамедов ссылается на Интернет: «Для него никто и никогда не формировал стратегию, и при этом построена огромная инфраструктура и огромный бизнес. В его основу были заложены базовые принципы, которые и определили логику развития»
Если вас интересуют статьи на тему автоматизации "1С" рекомендуем посетить наш Блог.
Получить консультацию, уточнить цены и заказать решение можно у специалистов «1С-Архитектора бизнеса». Свяжитесь с нами по телефону, e-mail или закажите обратный звонок.