Как мы внедряли систему качества и что из этого вышло

Что? Где? Когда?
  • Куда идем мы с Пятачком
  • Чем крепче нервы, тем ближе цель
  • Аудит. Проверка на прочность
  • Плоды

  • Сертификация по системе менеджмента качества ISO 9001:2000 - процесс трудоемкий и многим кажется глубоко формальной процедурой, которая не дает ничего кроме бумажки-свидетельства о сертификации. Поверить в то, что формализация, регламентация и контроль могут дать реальное повышение качества работы, удовлетворенности клиентов и сотрудников было трудно и нам. Но теперь вряд ли кто-то в «1-м Архитекторе бизнеса» думает, что жить без системы качества лучше, чем с ней.

    Часть 1. Что? Где? Когда?

    Внедрение системы качества вполне подпадает под универсальную методологию управления изменениями в организации.

    Необходимые этапы при введении в жизнь любых изменений

    1. осознание сегодняшнего состояния объекта изменений,
    2. постановка целей, то есть четкое видение состояния объекта после изменений,
    3. планирование необходимого управленческого воздействия: необходимых времени и прочих ресурсов, последовательности действий, исполнителей и т.д.,
    4. контроль достижения цели.

    Особенность внедрения системы качества состоит в том, что прохождение уже первого этапа становится важным шагом к достижению цели. Практически каждый сотрудник компании ставится перед задачей, построить те бизнес-процессы, в которых он участвует прямо или косвенно, объяснить свою ежедневную деятельность с точки зрения ее целесообразности и эффективности.

    Не секрет, что многие привычные рабочие процедуры в каждой из организаций производятся тем или иным образом только потому, что

  • так уж сложилось,
  • так проще,
  • так удобнее,
  • никто об этом никогда не думал.
  • Очень многое из происходящего на предприятии имеет благополучное завершение из-за сложившихся личных отношений, или потому что пока "везет", или потому что кто-то делает больше, чем должен, в то время, как другой делает меньше. Таким образом, деятельность организации имеет маленький или вообще никакого "запас прочности". Любая "щепка", попавшая в механизм работы предприятия может вызвать катастрофу. Например, не вышедший на работу секретарь или увольнение сотрудника, накопившего уникальные знания о поставщиках или клиентах организации. Не говоря уже о том, что удовлетворенность клиента остается исключительно личной заслугой менеджера, с ним работающего, но не является закономерностью, вытекающей из разумной и предсказуемой работы предприятия.

    Надо признать, что к моменту решения о внедрении системы качества «1-й Архитектор бизнеса» работал именно так: очень и очень неплохо, но, скорее, благодаря личной добросовестности сотрудников, чем системному подходу к обслуживанию клиентов. Однако, нам казалось, что мы работаем на пределе своих возможностей и, если какая-то часть клиентов оставалась, а, вернее, уходила недовольной, то такова жизнь и ничего здесь не поделать.

    Это мнение исчезло уже после того, как каждый из нас увидел свою работу вне повседневной суеты как некую модель, которая является частью других, больших моделей деятельности: отдела, компании в целом. Именно в этот момент в цепочке работы с клиентом стали очевидными пустоты, разрывы, задвоения функций, избыточные действия.

    Вероятно, самые большие проблемы обнаружились в системе передачи информации из отдела в отдел: от продавцов к внедренцам и обратно, от продавцов на склад и в курьерскую службу и обратно, из административного отдела продавцам и т.д. Отсутствие регламентации в этом процессе приводило к невыполнению заявок, опозданию специалистов к клиентам, повторным выездам курьеров и прочим недоразумениям, которые приводили не только к жалобам клиентов, но и к удорожанию рабочих процессов.

    В то же время мы поняли, что из-за отсутствия системы фиксации наших действий при работе мы остаемся беззащитными при предъявлении клиентом неправомерных претензий. А ведь такое бывает не так уж редко. Отсутствие документального свидетельства нашей правоты приводило к финансовым и моральным потерям, демотивации сотрудников, а в худшем случае потере клиента.

    В такой же степени мы были беззащитны и перед недобросовестными сотрудниками. Отсутствие должностных инструкций, регламента проведения работ, форм отчетности и последовательной требовательности со стороны менеджеров неизбежно приводило к проявлению безалаберности и халатности даже у неплохих ребят, так как существующие инструменты для поддержания порядка не покрывали всю деятельность компании, оставляли лазейки для лени и снисходительности к себе.

    Часть 2. Куда идем мы с Пятачком.

    - Уважаемый Чеширский Кот,-
    спросила Алиса,-
    вы не подскажете, как мне лучше
    выйти отсюда?

    - Это зависит от того, куда вы хотите попасть.

    После того, как мы поняли, какие мы есть на сегодняшний день, стало гораздо проще понять, какими мы хотим стать завтра, то есть построить систему качества, по которой будем функционировать в дальнейшем.

    Конечно, неоценимую помощь в этом нам оказала «Типовая система качества франчайзи« (ТСКФ), разработанная в фирме «1С». Сложность состояла в том, что мы решили сертифицировать не вид деятельности, а работу всей компании в целом, то есть "привести к единому знаменателю" работу каждого подразделения компании в полном объеме. Это потребовало создания таких документов, которых не было в ТСКФ.

    Благодаря огромной работе по реформированию деятельности отдела продаж, проведенной его менеджером, мы уже понимали, что последовательное упорядочивание рабочих процедур, даже самых мелких, приводит к реальному повышению эффективности каждого сотрудника. Отдел, превратившийся к моменту интенсивного внедрения системы качества в настоящую Машину продаж, стал первым свидетельством в пользу тотальной перестройки работы всей компании: продажи увеличились многократно, уменьшились потери клиентов, возросла прозрачность и осмысленность работы каждого продавца.

    Конечно, нельзя воспринимать систему качества разработанной раз и навсегда, статичной и закостеневшей, в конечном итоге тормозящей развитие предприятия. Построенная для компании система качества не оставалась (и не остается) неизменной: появляются новые должностные единицы, организационные структуры, разрабатываются более эффективные процедуры работы и т.д.

    Неизменными остаются принципы работы:

    • регламентация всех рабочих процедур,
    • документирование и контроль проводимых работ и решений руководства,
    • регулярная оценка удовлетворенности клиентов.

    Часть 3. Чем крепче нервы, тем ближе цель.

    Надлер и Ташмен - два признанных авторитета в менеджменте - называют два фактора успешного проведения изменений в организации:

    • разделяемое видение и
    • лидерство.

    Разделяемое видение - создание образа усовершенствованного будущего организации, на достижение которого направляется ее энергия - было достигнуто уже на двух первых этапах совместной работы: рефлексии и выработке целей. Все менеджеры и большая часть рядовых сотрудников прониклись общими целями. Но этого было бы абсолютно недостаточно для успеха.

    Валерий Григорьевич Воробьев - руководитель службы качества - стал тем лидером, который направлял компанию по пути изменений.

    Бывший военный, он обладал именно тем запасом целеустремленности, воли и приверженности дисциплине, который позволял преодолевать усталость, падение энтузиазма, а порой даже раздражение, охватывавшие сотрудников время от времени.

    Валерий Григорьевич изо дня в день работал с менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, боролся с непониманием и откровенным разгильдяйством. При этом никто никогда не видел его раздраженным, отчаявшимся, опустившим руки. После работы с Валерием Григорьевичем язык не поворачивается ругать нашу армию, смеяться по поводу армейских порядков, ведь, как ни крути, именно они привели нас к успеху.

    Постоянный контроль качества обслуживания клиентов на стадии подготовки к сертификации позволил выявить тех сотрудников, которые халатно выполняли свои обязанности. Это определило позицию к ним со стороны компании: либо строгое следование инструкциям, повышение уровня обслуживания клиентов, отсутствие жалоб, либо - поиск другой работы. Не все смогли понять эту бескомпромиссную позицию. Некоторые ушли. Но те, кто остался, - профессионалы, способные классно работать. Таким образом, оказались достигнуты две важные позиции: у нас работают лучшие специалисты, работать в нашей компании - престижно! Парадокс, но остановилась "текучка" в отделе внедрения - беда многих фирм-франчайзи.

    Важное условие сертификации - знание каждым работником не только своей должностной инструкции, но и принципов работы компании по системе качества. Для достижения этой цели Валерий Григорьевич разработал систему аттестации каждого сотрудника. Мы вспомнили студенческие времена и учили экзаменационные билеты, избежать сдачи экзамена было невозможно. Сейчас, после сертификации, контроль нисколько не ослаб. Каждый новый сотрудник должен сдать экзамен по СМК в течение первого месяца работы, иначе он просто не может получить зарплату.

    Особо стоит сказать о консолидирующем влиянии внедрения СМК на сотрудников компании. Дело в том, что значительная часть сотрудников в фирмах фрачайзи - внедренцы, чей рабочий день протекает большую часть у клиентов. По этой причине они чувствуют слабую связь с компаний и больше думают о личных интересах, чем интересах компании. Валерий Григорьевич смог объяснить важность внедрения системы качества для каждого сотрудника лично, дал понять, что важно участие в этой работе всего персонала.

    Часть 4. Аудит. Проверка на прочность.

    Аудит происходит в два приема: пробный и "серьезный" с разрывом в несколько недель. Пробный аудит помогает выявить недочеты самой системы и работы компании.

    Сейчас прошло уже достаточно много времени, острота переживаний несколько притупилась. Тем не менее, до сих пор помнится, насколько серьезно отнесся к процедуре аудита каждый сотрудник. Конечно, сыграла роль не только солидарность, но и понимание, как дорого стоит компании подготовка к сертификации и сам аудит, никому не хотелось стать тем "слабым звеном", по вине которого все потраченные усилия, время, деньги окажутся выброшенными на ветер.


    Надо отдать должное и аудиторам из фирмы DNV. Никто из них не пытался специально запутать персонал особенно изощренными вопросами. Доброжелательность и корректность превращали ответственный экзамен в дружескую беседу. Хотя, конечно, вздох облегчения вырывался у каждого, кому удавалось закончить ее без тягостных пауз и недоуменного выражения на лице аудитора.


    Аудит не оказался формальной процедурой. Вопросы проверяющих касались и общих принципов деятельности по СМК, и самых тонких процедурных вопросов. Экзамен оказался действительно трудным.


    Зато вопли восторга при известии о благополучном прохождении сертификации на некоторое время заглушили шум Ленинградского проспекта за окнами офиса. Люди обнимались и ликовали чуть ли не со слезами на глазах.

    Во время аудита не было выявлено ни одного несоответствия системе качества. Это большая победа и предмет для настоящей гордости за компанию.

    Но успокаиваться на достигнутом не стоит, да и невозможно - через полгода новый аудит.

    Часть 5. Плоды.

    Каковы же реальные результаты этой долгой работы?

    1. К непосредственным следствиям сертификации надо отнести возросшее доверие клиентов - немногие компании-франчайзи могут похвастаться сертификатом ISO. Когда клиент колеблется, выбирая между двумя фирмами, одна из которых не имеет этого сертификата, выбор в пользу второй практически предрешен. Сотрудники отдела продаж считают сертифицированность компании серьезным конкурентным преимуществом.
    2. Благодаря повышению уровня обслуживания клиентов упало количество жалоб с их стороны. За полгода их число уменьшилось втрое - это весьма серьезный результат. Общее качество выполнения работ выросло так же, как удовлетворенность клиентов. Сегодня мы практически не теряем клиентов по своей вине.
    3. Большая часть вопросов, которые возникают у сотрудников в процессе работы, разъясняются в должностной инструкции. Наличие инструкций, таким образом, существенно экономит время руководителей отделов, раньше уходившее на индивидуальную работу с подчиненными. Также должностные инструкции сокращают адаптационный период нового сотрудника. Как отметил начальник отдела ИТС, существование инструкций в момент перехода на новую должность облегчило ему освоение новых обязанностей. Он же сказал, что, благодаря инструкциям деятельность всей компании стала "прозрачной" - ясно, кто за что отвечает, к кому с каким вопросом следует обращаться.
    4. В общем и целом, возросла управляемость компанией, эффективность работы, улучшился психологический климат, увеличилась лояльность сотрудников по отношению к фирме.

    Эти выводы сделаны на основании опроса менеджеров компании и рядовых сотрудников. Значит, они - отражение не желаемого, а действительного положения дел, значит, система качества не стала простой формальностью, а вошла в плоть и кровь каждого сотрудника и всей компании в целом.

    Дата публикации: 26.02.2003

    Нужна помощь в выборе решения для вашего бизнеса? Звоните: (495) 988-08-20


    Возврат к списку

    Бесплатно проконсультироваться, уточнить цены и заказать решение можно у специалистов «1С-Архитектор бизнеса» по телефону или через форму обратной связи.

    Cookie-файлы

    На сайте https://www.1ab.ru/ используются cookie-файлы и другие аналогичные технологии. Если прочитав это сообщение, вы останетесь на нашем сайте, это означает, что вы не возражаете против использования этих технологий.